Mit Mini-Training und Kundenbild-Check am Ende ↓
Ein ganz normaler Termin beim Bestandskunden
- „Alles in Ordnung bei Ihnen?“
- „Brauchen Sie aktuell noch etwas?“
- „Gibt es schon etwas Neues?“
Kunde„Im Moment passt alles.“
Und beide Seiten verabschieden sich wieder.
Ein Kunde bestellt regelmäßig. Die Zusammenarbeit läuft. Beschwerden gibt es keine. Also alles gut? Nicht unbedingt. Gerade bei Bestandskunden entsteht schnell eine gefährliche Form von Sicherheit: Man kennt den Ansprechpartner, weiß ungefähr, was der Kunde braucht – und irgendwann besteht das Kundengespräch nur noch aus den drei Fragen oben.
Eine bestehende Kundenbeziehung entwickelt sich nicht automatisch weiter.
Unternehmen verändern sich. Ansprechpartner wechseln. Prioritäten verschieben sich. Neue Wettbewerber tauchen auf. Leistungen, die vor zwei Jahren wichtig waren, sind heute selbstverständlich. Gleichzeitig entstehen neue Bedarfe, von denen der Verkäufer nichts erfährt, wenn er immer nur nach der nächsten Bestellung fragt.
Bestandskundenentwicklung bedeutet deshalb nicht, einem bestehenden Kunden möglichst viel zusätzlich zu verkaufen. Sie bedeutet, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und daraus gemeinsam sinnvolle nächste Schritte zu entwickeln. Dabei gibt es drei sehr unterschiedliche Gesprächssituationen:
Die Gesprächstechniken ähneln sich teilweise. Die Ziele unterscheiden sich erheblich.
Was bedeutet Bestandskundenentwicklung?
Kundenpflege
sorgt dafür, dass eine bestehende Beziehung funktioniert.
Kundenentwicklung
fragt zusätzlich: Was könnte aus dieser Beziehung noch werden?
Dafür braucht der Verkäufer ein aktuelles Bild vom Kunden. Nicht das Bild, das bei Vertragsabschluss entstanden ist. Nicht das Bild aus dem letzten Jahresgespräch. Sondern das Bild von heute. Ein guter Weg dorthin: damals und heute vergleichen.
Verkäufer„Als wir damals gestartet sind, ging es bei Ihnen vor allem darum, die Bearbeitungszeit im Innendienst zu reduzieren. Ist das heute noch das wichtigste Thema – oder haben sich Ihre Prioritäten inzwischen verändert?“
Kunde„Die Bearbeitungszeiten haben wir inzwischen ziemlich gut im Griff. Schwieriger ist aktuell eher die Einarbeitung neuer Mitarbeiter.“
Der Verkäufer fragt nicht sofort nach zusätzlichem Bedarf. Er überprüft zuerst seine bisherige Vorstellung vom Kunden – und erfährt, dass sich der ursprüngliche Bedarf verändert hat. Damit entsteht möglicherweise ein völlig neues Gespräch.
Der häufigste Fehler: zu viel zu wissen glauben – und zu wenig fragen
Wer einen Kunden lange kennt, entwickelt automatisch Annahmen:
- „Die arbeiten immer so.“
- „Der Einkaufsleiter entscheidet.“
- „Denen ist vor allem der Preis wichtig.“
- „Die brauchen Produkt A.“
- „Das Thema hatten wir schon einmal.“
Genau diese Vertrautheit kann zum Problem werden. Bei einem Neukunden fragt der Verkäufer nach. Beim Bestandskunden glaubt er häufig, die Antwort schon zu kennen.
Die wichtigste Regel
Altes Wissen ist eine Hypothese, kein aktueller Fakt.
Dafür reicht allerdings nicht die Frage „Hat sich bei Ihnen etwas geändert?“ – sie ist zu groß und zu abstrakt. Besser ist es, Veränderungen konkret anzusprechen:
- „Was hat sich in Ihrem Vertrieb seit unserem letzten Gespräch verändert?“
- „Welche Themen beschäftigen Ihr Team aktuell stärker als noch vor sechs Monaten?“
- „Wo merken Sie momentan den größten zusätzlichen Aufwand?“
- „Welche Anforderungen Ihrer Kunden haben sich verändert?“
- „Was funktioniert heute besser als damals – und wo entstehen neue Schwierigkeiten?“
Damit wird aus einem Höflichkeitsbesuch wieder ein echtes Kundengespräch.
Welche Bestandskunden entwickeln? Prioritäten setzen
Niemand kann alle Bestandskunden gleich intensiv entwickeln. Viele Unternehmen sortieren ihre Kunden deshalb mit einer ABC-Analyse nach Umsatz. Das ist ein guter Anfang – zeigt aber nur, wie wichtig ein Kunde heute ist. Für die Entwicklung ist eine zweite Frage genauso entscheidend: Wie viel Potenzial hat die Zusammenarbeit morgen? Zusammen ergibt sich ein einfaches Kundenportfolio:
Potenzial ↑
Umsatz heute →
Wichtig dabei: Auch die Einschätzung des Potenzials ist zunächst eine Hypothese. Ob ein Kunde wirklich mehr Potenzial hat, zeigt sich oft erst im Entwicklungsgespräch – genau deshalb lohnt es sich, es zu führen.
Das Bestandskundengespräch in fünf Schritten
Ein Entwicklungsgespräch mit einem Bestandskunden lässt sich entlang von fünf Schritten führen:
AnlassStandortVeränderungBedeutungnächster Schritt
Kurz erklärt
Die Schritte 2 bis 4 sind nichts anderes als das SPIN-Modell, angewendet auf eine bestehende Kundenbeziehung: Der Standort entspricht der Situation (S), die Veränderung dem Problem (P), die Bedeutung der Auswirkung (I) und dem Wert einer Verbesserung (N). Neu ist nur, dass Sie nicht bei null anfangen – Sie aktualisieren ein Bild, das Sie schon haben. Mehr zu SPIN in unserem Ratgeber Fragetechniken im Verkauf.
1. Einen echten Anlass schaffen
„Ich wollte mich einfach einmal melden“ ist freundlich. Es ist aber selten ein guter Gesprächsanlass. Besser ist ein nachvollziehbarer Grund:
- „Wir arbeiten jetzt seit knapp einem Jahr zusammen. Ich würde gern mit Ihnen anschauen, was sich seitdem verändert hat und ob die damaligen Anforderungen noch zu Ihrer heutigen Situation passen.“
- „Sie hatten beim letzten Gespräch erwähnt, dass Sie Ihr Vertriebsteam erweitern wollen. Mich würde interessieren, was daraus geworden ist.“
- „Wir sehen bei mehreren Kunden gerade, dass sich im Innendienst neue Anforderungen ergeben. Deshalb würde mich interessieren, ob das bei Ihnen ebenfalls ein Thema geworden ist.“
Der Unterschied ist klein, aber wichtig: Das Gespräch findet nicht statt, weil der Verkäufer Kontakt halten möchte, sondern weil es etwas Relevantes zu besprechen gibt. Weitere Ideen für einen Anlass finden Sie im Abschnitt „Wenn Ihnen kein Anlass einfällt“ unseres Ratgebers Angebot nachfassen.
2. Den heutigen Standort verstehen
Jetzt geht es darum, wo der Kunde aktuell steht. Das ist keine vollständige neue Bedarfsanalyse – Sie besitzen ja bereits Wissen. Aber dieses Wissen wird aktualisiert:
Verkäufer„Wenn Sie unsere Zusammenarbeit heute mit der Situation vor einem Jahr vergleichen: Was hat sich bei Ihnen am stärksten verändert?“
Kunde„Wir sind deutlich gewachsen. Dadurch sind unsere Abläufe komplizierter geworden.“
Noch ist das keine Verkaufschance. Es ist lediglich eine Veränderung.
3. Veränderungen konkretisieren
Hier helfen dieselben Prinzipien wie in jeder guten Bedarfsanalyse: nicht sofort die Lösung präsentieren, sondern weiterfragen.
Verkäufer„Wo merken Sie diese komplizierteren Abläufe besonders?“
Kunde„Vor allem bei der Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst.“
Verkäufer„Was passiert dort konkret?“
Kunde„Informationen fehlen oder kommen zu spät.“
Jetzt wird aus einer allgemeinen Veränderung ein konkretes Problem. Doch auch hier sollte der Verkäufer noch nicht sein Produkt erklären – denn die wichtigste Ebene fehlt noch.
4. Die Bedeutung klären
Ein Problem wird erst dann relevant, wenn der Kunde seine Bedeutung erkennt:
Verkäufer„Was bedeutet es für Sie, wenn diese Informationen fehlen?“
Kunde„Dann ruft der Außendienst beim Kunden an und weiß teilweise nicht, was vorher vereinbart wurde.“
Verkäufer„Und was entsteht daraus?“
Kunde„Unnötige Rückfragen. Manchmal wirkt das beim Kunden einfach unprofessionell.“
Der Verkäufer hat nicht behauptet „Sie haben ein Kommunikationsproblem“. Der Kunde hat selbst beschrieben, was passiert. Jetzt kann der Blick nach vorn gehen:
„Wie müsste die Abstimmung idealerweise funktionieren, damit Ihre Mitarbeiter beim Kunden immer denselben Informationsstand haben?“
Es geht nicht mehr um ein Produkt, sondern um einen gewünschten Zustand. Erst jetzt wird geprüft, ob das eigene Angebot dazu einen sinnvollen Beitrag leisten kann.
5. Einen nächsten Schritt vereinbaren – auch ohne Verkauf
Manchmal ergibt ein Entwicklungsgespräch einen klaren Bedarf. Manchmal aber auch: „Im Moment müssen wir nichts verändern.“ Das kann ein vollkommen gutes Ergebnis sein – denn der Verkäufer hat jetzt ein aktuelles Bild und weiß vielleicht sogar, wann sich die Situation wieder verändern könnte:
„Dann macht es wahrscheinlich wenig Sinn, jetzt etwas Neues anzustoßen. Sie sagten aber, dass im Januar zwei weitere Standorte dazukommen. Wollen wir uns im November noch einmal anschauen, ob dadurch neue Anforderungen entstehen?“
Das ist Bestandskundenentwicklung ohne künstlichen Verkaufsdruck – und mit einem konkreten nächsten Schritt: Was passiert, wer macht es, bis wann, und wann sprechen wir wieder.
Praxisbeispiel: Vom Routinebesuch zur Entwicklungschance
Ein Verkäufer betreut einen Produktionsbetrieb seit drei Jahren. Sein Unternehmen liefert regelmäßig dieselben Komponenten. Der klassische Gesprächseinstieg:
Verkäufer„Sind Sie mit unseren Lieferungen weiterhin zufrieden?“
Kunde„Ja.“
Verkäufer„Brauchen Sie aktuell noch etwas?“
Kunde„Nein.“
Gespräch beendet. Ein Entwicklungsgespräch könnte anders verlaufen:
Standort
Verkäufer„Als wir begonnen haben, hatten Sie zwei Produktionslinien. Inzwischen sind es vier. Was hat sich dadurch für Ihre Mannschaft verändert?“
Kunde„Die Koordination ist schwieriger geworden.“
Veränderung
Verkäufer„Wo merken Sie das am stärksten?“
Kunde„Wir müssen viel häufiger kurzfristig Material zwischen den Linien verschieben.“
Bedeutung
Verkäufer„Was bedeutet das für Ihre Planung?“
Kunde„Wir halten inzwischen deutlich mehr Sicherheitsbestand.“
Verkäufer„Wenn Sie diesen zusätzlichen Bestand nicht bräuchten – was würde Ihnen das bringen?“
Kunde„Vor allem weniger gebundenes Kapital und weniger Platzbedarf.“
Jetzt existiert ein konkretes Entwicklungsthema. Noch wurde nichts verkauft. Aber der Verkäufer versteht eine Veränderung, ihre Auswirkungen und den gewünschten Zustand.
Nutzenargumentation bei Bestandskunden: Die Brücke ist kürzer
Ein Bestandskunde kennt Ihr Unternehmen bereits. Lange Vorstellungen und allgemeine Produktargumente sind deshalb meistens unnötig. Wichtig ist die Verbindung zwischen neuer Situation und konkretem Nutzen – zum Beispiel im Praxisbeispiel:
Verkäufer„Weil Sie gerade beschrieben haben, dass Sie inzwischen deutlich mehr Sicherheitsbestand halten, könnte eine Lieferung auf Abruf für Sie interessant sein: Wir liefern dann kleinere Mengen genau dann, wenn eine Linie sie braucht. Für Sie bedeutet das weniger gebundenes Kapital – und wieder mehr Platz im Lager.“
Bedarf des KundenMerkmalVorteilKundennutzen
Die Argumentation beginnt nicht beim Produkt, sondern bei etwas, das der Kunde selbst beschrieben hat. Mehr dazu in unserem Ratgeber Nutzenargumentation im Verkauf.
Bestandskundenentwicklung ist keine Dauer-Upselling-Maschine
Ein häufiger Fehler besteht darin, Bestandskundenentwicklung mit Cross-Selling oder Upselling gleichzusetzen. Natürlich können zusätzliche Verkäufe entstehen. Sie sind aber das Ergebnis einer guten Entwicklung – nicht ihr Ausgangspunkt.
Diese Haltung
„Was kann ich diesem Kunden zusätzlich verkaufen?“
stellt andere Fragen als diese
„Was hat sich verändert – und was wäre für diesen Kunden heute hilfreich?“
Der Unterschied ist für Kunden spürbar. Wie Sie zusätzlichen Bedarf im Gespräch heraushören, ohne ihn zu unterstellen, zeigt unser Ratgeber Upselling, Cross-Selling und aktives Zuhören.
Nach Empfehlungen fragen
Zufriedene Bestandskunden sind oft die beste Quelle für neue Kunden – und trotzdem fragen die wenigsten Verkäufer danach. Der richtige Moment ist am Ende eines guten Gesprächs, in dem der Kunde selbst beschrieben hat, was die Zusammenarbeit ihm bringt:
„Sie haben gerade gesagt, dass die neue Abstimmung Ihnen im Alltag spürbar hilft. Wen kennen Sie – vielleicht an einem anderen Standort oder bei einem Partnerunternehmen –, für den das ebenfalls interessant sein könnte?“
Machen Sie es dem Kunden dabei leicht, etwa mit dem Angebot: „Ich kann Ihnen zwei Sätze schicken, die Sie einfach weiterleiten können.“ Weniger geeignet ist die Frage direkt nach einer Reklamation, in den ersten Wochen der Zusammenarbeit oder als Routinesatz am Ende jedes Telefonats. Eine Empfehlung ist ein Vertrauensbeweis – und will entsprechend behandelt werden.
Kundenrückgewinnung: Warum verlorene Kunden andere Gespräche brauchen
Ein ehemaliger Kunde kennt das Unternehmen bereits. Das klingt nach einem Vorteil – kann aber genauso gut ein Nachteil sein. Denn er bringt Erfahrungen, Erwartungen und möglicherweise Enttäuschungen mit. Bevor über einen Neustart gesprochen wird, muss verstanden werden, warum die Zusammenarbeit schwächer geworden oder beendet worden ist. Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein:
- Der Preis war zu hoch.
- Ein Wettbewerber hatte die bessere Lösung.
- Der Ansprechpartner wechselte.
- Der Bedarf verschwand.
- Die Betreuung war nicht gut genug.
- Das Unternehmen des Kunden veränderte sich.
- Die Zusammenarbeit ist eingeschlafen.
Diese Ursachen dürfen nicht miteinander verwechselt werden.
Das Rückgewinnungsgespräch beginnt nicht mit einem Angebot
Verkäufer„Wir haben früher regelmäßig zusammengearbeitet, und irgendwann ist der Kontakt deutlich weniger geworden. Ich würde gern verstehen, was sich bei Ihnen damals verändert hat.“
Kunde„Wir haben inzwischen einen anderen Anbieter.“
Verkäufer · falsch„Was zahlen Sie denn dort? Vielleicht können wir beim Preis etwas machen.“
Verkäufer · besser„Was war für Sie damals der ausschlaggebende Grund für den Wechsel?“
Kunde„Der Preis war gar nicht das Entscheidende. Die konnten schneller liefern.“
Jetzt kennt der Verkäufer den tatsächlichen Wechselgrund. Die nächste Frage lautet deshalb nicht „Was müsste ich günstiger machen?“, sondern: „Wie wichtig ist diese kurze Lieferzeit heute noch für Sie?“ Denn:
Merksatz
Der damalige Wechselgrund muss heute nicht mehr derselbe sein.
Vielleicht haben sich Prozesse verändert. Vielleicht hat der Wettbewerber Probleme. Vielleicht ist eine neue Anforderung entstanden. Vielleicht gibt es trotzdem keinen sinnvollen Grund zurückzukehren – auch dieses Ergebnis muss möglich sein. Und falls es doch um den Preis geht, hilft unser Ratgeber Preisverhandlung nach dem Harvard-Konzept.
Rückgewinnung braucht einen neuen Grund – nicht nur eine alte Beziehung
„Wir kennen uns doch schon lange“ ist selten ein ausreichender Grund, eine Entscheidung zu revidieren. Eine Rückgewinnung wird interessant, wenn mindestens eine Seite heute etwas anders beurteilt als damals: durch eine Veränderung beim Kunden, im eigenen Angebot, im Markt – oder durch eine ungelöste Schwierigkeit mit der aktuellen Lösung. Ein starkes Rückgewinnungsgespräch sucht deshalb eine neue Entscheidungsgrundlage:
„Damals war die Lieferzeit für Sie der entscheidende Punkt. Wir haben unseren Prozess inzwischen verändert und liefern die wichtigsten Positionen innerhalb von 24 Stunden. Bevor wir über einen Wechsel sprechen: Wäre das Thema heute überhaupt noch relevant für Sie?“
Der Verkäufer argumentiert nicht sofort. Er prüft zuerst, ob seine Veränderung für den Kunden überhaupt eine Bedeutung besitzt.
Wenn der Kunde unzufrieden war
Dann braucht das Gespräch noch mehr Offenheit. Wer sofort erklärt, rechtfertigt oder relativiert, verhindert genau die Information, die er eigentlich braucht.
Kunde„Ganz ehrlich: Wir waren damals mit Ihrer Betreuung ziemlich unzufrieden.“
Verkäufer · defensiv„Das kann ich eigentlich nicht nachvollziehen. Normalerweise bekommen wir sehr gutes Feedback.“
Damit ist das Gespräch praktisch beendet. Besser sind drei Fragen nacheinander:
- „Was ist damals konkret passiert?“
- „Was hätte aus Ihrer Sicht anders laufen müssen?“
- „Wenn wir heute wieder zusammenarbeiten würden: Was müsste zwingend gewährleistet sein, damit Sie uns noch einmal eine Chance geben?“
Erst wenn diese Bedingungen verstanden sind, kann der Verkäufer seriös beurteilen, ob sein Unternehmen sie tatsächlich erfüllen kann. Eine Rückgewinnung um jeden Preis ist keine gute Rückgewinnung.
Key Account Management: Wenn aus einem Kunden ein strategischer Kunde wird
Ein Key Account ist nicht einfach ein Kunde mit hohem Umsatz. Ein Kunde kann strategisch wichtig sein, weil er Wachstumspotenzial besitzt, Zugang zu neuen Märkten ermöglicht, mehrere Standorte hat, eine wichtige Referenz darstellt oder langfristig großen Einfluss auf das eigene Geschäft haben kann. Der zentrale Gedanke:
Nicht nur den aktuellen Auftrag verstehen – sondern das System Kunde.
Geschäft
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
Entwicklung
Was verändert sich in den kommenden Monaten und Jahren?
Bedarf
Welche heutigen und künftigen Herausforderungen entstehen daraus?
Personen
Wer beeinflusst Entscheidungen?
Beziehung
Zu welchen Personen besteht bereits Vertrauen?
Wettbewerb
Welche Alternativen nutzt oder prüft der Kunde?
Potenzial
Wo könnte die Zusammenarbeit sinnvoll wachsen?
Risiko
Wo könnte die eigene Position schwächer werden?
Die Aufgaben im Key Account Management
Was tut ein Key Account Manager eigentlich anders als ein Verkäufer, der Kunden betreut? Im Kern sind es sechs Aufgaben:
- Den Kunden als System verstehenZiele, Strategie und Entwicklungen des Kunden kennen – nicht nur den aktuellen Auftrag.
- Das Entscheidungsnetzwerk kennen und pflegenBeziehungen zu mehreren Personen aufbauen: Fachabteilung, Einkauf, Geschäftsführung, Anwender.
- Einen Account-Plan führenFesthalten, wo die Zusammenarbeit hin soll: Ziele, Potenziale, Risiken und konkrete nächste Schritte.
- Strategische Gespräche führenRegelmäßige Gespräche, die nicht nur zurück, sondern vor allem nach vorn schauen.
- Risiken früh erkennenFrühwarnsignale ernst nehmen, bevor aus einer schwächeren Beziehung ein verlorener Kunde wird.
- Intern koordinierenService, Technik und Management im eigenen Haus so ausrichten, dass der Kunde aus einer Hand betreut wird.
Der gefährlichste Satz im Key Account Management
„Wir haben einen sehr guten Draht zu Herrn Müller.“
Das kann stimmen. Es kann gleichzeitig ein enormes Risiko sein. Denn Unternehmen bestehen nicht aus einem Ansprechpartner. Menschen wechseln Positionen, Abteilungen oder Arbeitgeber. Neue Entscheider kommen hinzu, Budgetverantwortung verändert sich. Einkauf, Fachabteilung und Geschäftsführung können völlig unterschiedliche Interessen verfolgen.
Nicht nur
Wie gut ist meine Beziehung zu meinem Ansprechpartner?
Sondern
Wie gut verstehen wir das Entscheidungsnetzwerk des Kunden?
Angenommen, der Vertriebsleiter ist begeistert. Der Einkauf sieht vor allem die Kosten. Die Geschäftsführung erwartet messbare Effekte. Die Mitarbeiter fürchten zusätzlichen Aufwand. Dann gibt es nicht „den Bedarf des Kunden“ – sondern mehrere Perspektiven auf dieselbe Entscheidung. Gutes Key Account Management macht sie sichtbar.
Stakeholder verstehen statt Ansprechpartner verwalten
Für wichtige Kunden lohnt sich deshalb eine einfache Stakeholder-Betrachtung:
- Wer nutzt die Lösung?
- Wer entscheidet?
- Wer bezahlt?
- Wer kann blockieren?
- Wer profitiert besonders?
- Wer hat informellen Einfluss?
Diese Fragen verändern auch das Kundengespräch. Statt nur mit dem bekannten Ansprechpartner über das Produkt zu sprechen, kann gefragt werden:
- „Wer ist neben Ihnen noch von dem Thema betroffen?“
- „Wer müsste einer Veränderung am Ende zustimmen?“
- „Welche Erwartungen hätte Ihre Geschäftsführung daran?“
- „Was wäre Ihrem Einkauf dabei besonders wichtig?“
- „Wer könnte Bedenken gegen eine Veränderung haben?“
Wie Sie für jede dieser Personen die passende Nutzenbrücke bauen, zeigt der Abschnitt „Wer sitzt am Tisch?“ in unserem Ratgeber Nutzenargumentation.
Gute Jahresgespräche schauen nach vorn
Viele Jahresgespräche sind Rückblicke: Umsatz, Projekte, Reklamationen, Liefermengen, Servicefälle. Das gehört dazu. Aber ein strategisches Kundengespräch sollte mindestens genauso stark nach vorn schauen:
„Wenn wir uns in zwölf Monaten wieder zusammensetzen: Was müsste bis dahin passiert sein, damit Sie sagen, dass sich unsere Zusammenarbeit wirklich weiterentwickelt hat?“
Danach kann konkretisiert werden:
- „Was müsste dafür zuerst passieren?“
- „Was könnte dieses Ziel verhindern?“
- „Welche Rolle könnten wir dabei sinnvoll übernehmen?“
- „Was sollten wir lieber nicht übernehmen?“
Gerade die letzte Frage ist interessant. Denn strategische Partnerschaft bedeutet nicht, möglichst überall beteiligt zu sein. Sie bedeutet, dort relevant zu sein, wo man tatsächlich einen Beitrag leisten kann.
Frühwarnsignale bei Bestandskunden erkennen
Kundenverluste entstehen selten erst an dem Tag, an dem die Kündigung eintrifft. Häufig verändert sich die Beziehung vorher:
- Gespräche werden kürzer
- Termine werden verschoben
- Neue Projekte werden nicht mehr besprochen
- Ein Wettbewerber taucht häufiger auf
- Ansprechpartner wechseln
- Bestellungen werden kleiner
- Entscheidungen dauern länger
- Plötzlich geht es fast nur noch um Preise
Keines dieser Signale beweist, dass ein Kunde gefährdet ist. Sie sind aber gute Gründe für eine offene Frage:
- „Mir ist aufgefallen, dass wir in den letzten Monaten deutlich weniger gemeinsame Themen hatten als vorher. Hat sich bei Ihnen etwas verändert?“
- „Unsere Gespräche drehen sich momentan hauptsächlich um einzelne Bestellungen. Ich habe das Gefühl, dass wir etwas von der früheren Zusammenarbeit verloren haben. Wie nehmen Sie das wahr?“
Merksatz
Solche Fragen brauchen Mut. Aber sie liefern mehr Information als ein weiteres „Alles okay?“.
Die wichtigste Fähigkeit: neugierig bleiben
Bestandskundenentwicklung braucht nicht zwangsläufig komplizierte Account-Pläne. Sie beginnt mit einer Haltung:
Ich kenne diesen Kunden – aber ich kenne nicht automatisch seine heutige Situation.
Aus dieser Haltung entstehen bessere Fragen. Der Verkäufer untersucht Veränderungen, fragt nach Auswirkungen, versteht Prioritäten, lässt den Kunden die gewünschte Zukunft beschreiben – und verbindet erst danach diese Zukunft mit einer passenden Lösung. Genau die fünf Schritte von oben.
Mini-Training mit Kundenbild-Check
Mini-Training: Bestandskunden entwickeln
Drei kurze Übungen – dann prüfen Sie das Bild, das Sie von einem echten Bestandskunden haben, und bereiten das nächste Gespräch vor.
1 Vergleichen
Statusfrage oder Entwicklungsfrage – welche bringt mehr?
Eine Statusfrage. Die Antwort ist fast immer „Passt schon“ – und Sie wissen nichts Neues.
Richtig. Der Kunde vergleicht damals und heute – und erzählt von Veränderungen.
Richtig. Konkret und mit Zeitbezug – das öffnet das Gespräch.
Zu groß und zu abstrakt. Der Kunde müsste erst überlegen, was gemeint ist – meist kommt „Nicht wirklich“.
Bestellfrage. Sie fragen nach dem, was der Kunde schon weiß – nicht nach dem, was sich verändert.
Richtig. Sie prüfen Ihr altes Kundenbild – altes Wissen ist eine Hypothese.
Richtig. Das Jahresgespräch schaut nach vorn statt nur zurück.
Ein Rückblick. Gehört dazu – aber er zeigt nicht, wohin sich die Zusammenarbeit entwickeln kann.
Freundlich, aber ohne Anlass. Der Kunde weiß nicht, warum er Zeit investieren sollte.
Richtig. Ein echter Anlass – aus dem, was der Kunde selbst gesagt hat.
2 Rückgewinnung
Sie rufen einen ehemaligen Kunden an, mit dem Sie früher regelmäßig zusammengearbeitet haben.
Wie beginnen Sie?
Angebot vor Verständnis. Sie wissen noch gar nicht, warum er gegangen ist.
Richtig. Offen, ohne Verkaufsdruck – und mit echtem Interesse an seiner Sicht.
Zu schnell beim Verkauf. Der Kunde hat keinen Grund, jetzt Ja zu sagen.
„Wir haben inzwischen einen anderen Anbieter.“
Die Preis-Falle. Vielleicht war der Preis gar nicht der Grund.
Angriff auf seine Entscheidung. Jetzt muss er den Wechsel verteidigen.
Richtig. Erst den tatsächlichen Wechselgrund verstehen.
„Ganz ehrlich: Mit Ihrer Betreuung waren wir damals ziemlich unzufrieden.“
Defensiv. Damit ist das Gespräch praktisch beendet.
Richtig. Abgefedert und nachgefragt – genau die Information, die Sie brauchen.
Abgeschoben. Für den Kunden ist es dasselbe Unternehmen.
„Anfragen blieben tagelang liegen, und niemand hat sich verantwortlich gefühlt.“
Eine Behauptung. Sie wissen noch nicht, was er heute konkret bräuchte.
Rabatt löst kein Betreuungsproblem. Er würde dieselbe Enttäuschung nur günstiger bekommen.
Richtig. Jetzt kennen Sie die Bedingungen – und können seriös prüfen, ob Sie sie erfüllen.
„Ein fester Ansprechpartner und Antworten innerhalb eines Tages. Aber ehrlich – gerade läuft es okay. Unser Vertrag läuft noch bis Herbst.“
Tür zugeschlagen. Dabei hat er Ihnen gerade die Bedingungen und einen Zeitpunkt genannt.
Richtig. Kein Druck, ehrlich geprüft – und die Tür bleibt einen Spalt offen, mit konkretem Zeitpunkt.
Zu schnell und zu groß versprochen. Er hat gesagt, dass es gerade läuft – und Sie haben noch nichts geprüft.
3 Strukturieren
Bringen Sie das Entwicklungsgespräch in die richtige Reihenfolge.
- „Was bedeutet es für Sie, wenn diese Informationen fehlen?“
- „Wir arbeiten jetzt seit knapp einem Jahr zusammen. Ich würde gern mit Ihnen anschauen, was sich seitdem verändert hat.“
- „Wollen wir uns im November anschauen, ob durch die neuen Standorte neue Anforderungen entstehen?“
- „Wo merken Sie diese komplizierteren Abläufe besonders?“
- „Wenn Sie heute mit der Situation vor einem Jahr vergleichen: Was hat sich am stärksten verändert?“
Die Logik dahinter: Anlass → Standort → Veränderung → Bedeutung → nächster Schritt. Standort, Veränderung und Bedeutung sind SPIN – nur mit einem Kunden, den Sie schon kennen.
4 Ihr Kundenbild-Check
Wählen Sie einen Bestandskunden, den Sie schon länger kennen. Schreiben Sie auf, was Sie über ihn zu wissen glauben – und machen Sie aus jeder Annahme eine Frage für das nächste Gespräch.
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Ihre Vorbereitung
Für die Praxis: Wie reagieren Sie, wenn es anders läuft?
Vorbereitung beantwortet noch nicht die Frage, wie Sie reagieren, wenn der Kunde plötzlich sagt: „Eigentlich überlegen wir gerade, komplett zu wechseln.“ Oder: „Ihr Wettbewerber ist inzwischen günstiger.“ Spielen Sie solche Momente mit einem Kollegen durch – oder üben Sie sie mit KI-gestütztem Verkaufstraining, bevor sie im echten Jahresgespräch passieren.
Fazit: Bestandskunden entwickeln heißt Veränderungen verstehen
Langjährige Kundenbeziehungen sind wertvoll. Aber Dauer allein macht eine Kundenbeziehung nicht stark. Bestandskunden verändern sich – ihre Unternehmen, ihre Probleme, ihre Ansprechpartner und manchmal auch ihre Einschätzung des eigenen Anbieters. Wer Bestandskunden entwickeln möchte, muss deshalb immer wieder vom vermeintlich sicheren Wissen zurück zur echten Neugier finden.
„Was kann ich Ihnen noch verkaufen?“„Was hat sich bei Ihnen verändert?“
„Warum kaufen Sie nicht mehr bei uns?“„Was war damals ausschlaggebend – und wie sieht die Situation heute aus?“
„Wie zufrieden ist mein Ansprechpartner?“„Wie entwickelt sich dieses Unternehmen, wer beeinflusst die Entscheidungen – und welchen Beitrag können wir leisten?“
So wird aus Kundenpflege echte Kundenentwicklung – und aus dem nächsten Routinegespräch vielleicht das Gespräch, in dem die nächste gemeinsame Entwicklung überhaupt erst sichtbar wird.
