Mit Mini-Training und Gesprächs-Spickzettel am Ende ↓
Ein Kritikgespräch, wie es oft geführt wird
Führungskraft„Vielleicht könnten Sie bei Gelegenheit etwas stärker darauf achten, pünktlicher zu sein …“
Mitarbeiter„Klar, mache ich.“
Zwei Wochen später: dasselbe. Und niemand weiß genau, was eigentlich vereinbart war.
Ein Mitarbeiter kommt wiederholt zu spät zu wichtigen Abstimmungen. Eine zugesagte Aufgabe bleibt liegen. Im Kundengespräch werden Absprachen nicht eingehalten. Oder das Verhalten eines Mitarbeiters belastet die Zusammenarbeit im Team. Solche Situationen gehören zum Führungsalltag. Trotzdem werden Kritikgespräche häufig zu lange aufgeschoben.
Nicht unbedingt, weil Führungskräfte nicht wissen, was sie ansprechen möchten. Sondern weil sie nicht wissen, wie sie es ansprechen können, ohne unnötig zu verletzen, Widerstand auszulösen oder die Beziehung zu beschädigen. Dabei sind Klarheit und Fairness kein Gegensatz. Ein gutes Kritikgespräch macht deutlich, welches Verhalten problematisch ist und warum es verändert werden muss. Gleichzeitig gibt es dem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Perspektive einzubringen und Verantwortung zu übernehmen.
Das Ziel lautet nicht
„Wie sage ich es möglichst nett?“
Sondern
„Wie spreche ich ein Problem so klar an, dass ein konstruktives Gespräch über Ursache, Wirkung und Veränderung möglich wird?“
Den ersten Satz kann man vorbereiten. Entscheidend ist, was danach passiert.
Was ist ein Kritikgespräch?
Ein Kritikgespräch ist ein Führungsgespräch, in dem eine Führungskraft ein konkretes Verhalten, eine Arbeitsweise oder ein Ergebnis anspricht, das von einer berechtigten Erwartung abweicht. Ein gutes Kritikgespräch verfolgt dabei mehrere Ziele:
- Die Situation und das beobachtete Verhalten konkret benennen.
- Die Auswirkungen des Verhaltens sichtbar machen.
- Die Sicht des Mitarbeiters verstehen und Ursachen klären.
- Erwartungen an zukünftiges Verhalten eindeutig formulieren.
- Konkrete nächste Schritte vereinbaren.
Kritik sollte sich dabei möglichst auf beobachtbares Verhalten und dessen Wirkung beziehen – nicht auf pauschale Bewertungen der Person:
Bewertet einen Menschen
„Sie sind einfach unzuverlässig.“
Beschreibt eine Situation
„Für die beiden letzten Kundentermine kamen die Unterlagen erst am Morgen des Termins, obwohl wir den Vortag vereinbart hatten.“
Über die erste Aussage kann man nur streiten. Über die zweite kann man sprechen.
Kritikgespräch, Feedback oder Konfliktgespräch?
Kritik und Feedback werden häufig synonym verwendet. Sie haben aber nicht immer dieselbe Funktion – und ein Konfliktgespräch ist noch einmal etwas anderes:
Feedback
positiv, neutral oder entwicklungsorientiert
Macht sichtbar, wie Verhalten oder Leistung wahrgenommen wird und welche Wirkung daraus entsteht.
Kritikgespräch
konkreter Anlass, klare Veränderung
Etwas entspricht nicht der vereinbarten oder berechtigterweise erwartbaren Situation und soll verändert werden.
Konfliktgespräch
zwei Seiten, unterschiedliche Sichtweisen
Zwei Personen oder Parteien sehen etwas unterschiedlich – oft Kollegen untereinander, die Führungskraft moderiert.
Im Kritikgespräch steigt die Verantwortung der Führungskraft, klar zu werden. Ein Satz wie „Vielleicht könnten Sie bei Gelegenheit etwas stärker darauf achten …“ klingt höflich. Wenn tatsächlich eine verbindliche Veränderung notwendig ist, verschleiert er jedoch die Botschaft – wie im Gespräch ganz oben. Wie Sie einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern moderieren, lesen Sie in unserem Leitfaden Konfliktgespräch führen.
Merksatz
Fairness bedeutet nicht, Erwartungen weichzuzeichnen. Fairness bedeutet, klar zu sagen, worum es geht, ohne den Menschen abzuwerten.
Warum Kritikgespräche so schnell schwierig werden
Kritik betrifft selten nur eine Sachebene. Wer hört „Ich möchte mit Ihnen über die letzten Kundentermine sprechen“, fragt sich möglicherweise bereits:
- Habe ich etwas falsch gemacht?
- Ist mein Chef unzufrieden mit mir?
- Wird meine Leistung grundsätzlich infrage gestellt?
- Muss ich mich rechtfertigen?
- Drohen Konsequenzen?
Deshalb reagieren Menschen auf Kritik unterschiedlich. Manche erklären sofort. Andere verteidigen sich. Manche schweigen. Andere relativieren – oder greifen die Kritik selbst an:
- „Das machen die anderen doch genauso.“
- „Das wurde mir aber auch nie richtig gesagt.“
- „Dafür kann ich nichts.“
Für die Führungskraft entsteht jetzt die eigentliche Herausforderung.
Nicht die Kritik auszusprechen ist der schwierigste Teil. Entscheidend ist, wie das Gespräch weitergeführt wird, nachdem der Mitarbeiter darauf reagiert.
Kritikgespräch vorbereiten
Bevor Sie ein schwieriges Gespräch führen, lohnt sich eine kurze Vorbereitung. Fünf Fragen reichen:
- Was habe ich tatsächlich beobachtet?Trennen Sie konkrete Beobachtungen von Interpretationen.
- Welche Wirkung hat das Verhalten?Warum ist das Thema relevant – und für wen?
- Was möchte ich noch verstehen?Welche Informationen oder Ursachen fehlen Ihnen?
- Was erwarte ich künftig konkret?Was soll nach dem Gespräch anders sein?
- Habe ich diese Erwartung schon einmal klar ausgesprochen?Wenn nicht, ist das Gespräch weniger Kritik als eine erste klare Vereinbarung. Sagen Sie das dann auch offen – das nimmt viel Druck heraus.
Wer diese fünf Fragen klar beantworten kann, geht meist deutlich strukturierter in das Gespräch. Am Ende dieses Ratgebers finden Sie einen Spickzettel, mit dem Sie genau das für Ihr nächstes Gespräch vorbereiten können.
Der richtige Rahmen
- Unter vier Augen – nie vor dem Team
- Nicht zwischen Tür und Angel
- Zeitnah – nicht Wochen später
- Nicht im ersten Ärger
- Genug Zeit, ohne Anschlusstermin
- Ein Thema pro Gespräch
Zeitnah und nicht im Ärger – das klingt nach einem Widerspruch, ist aber keiner. Eine Nacht darüber zu schlafen ist meist genug. Wer dagegen Wochen wartet, sammelt – und führt am Ende kein Gespräch mehr über eine Situation, sondern verliest eine Anklageschrift.
Die Einladung: das Thema nennen
Schon die Einladung prägt das Gespräch. Wer nur sagt „Kommen Sie nachher mal in mein Büro“, lässt den Mitarbeiter stundenlang raten – meist mit dem schlimmsten Szenario. Besser ist eine kurze, sachliche Ankündigung:
Lässt raten
„Wir müssen mal reden.“
Nennt das Thema
„Ich möchte gern mit Ihnen über die Vorbereitung unserer Kundentermine sprechen. Passt es Ihnen morgen um zehn, eine halbe Stunde bei mir?“
Und noch etwas: Kritik gehört nicht in eine E-Mail oder eine Chatnachricht. Schriftlich fehlen Tonfall, Rückfrage und die Möglichkeit, die Sicht des anderen zu hören. Wenn Sie nicht am selben Ort arbeiten, führen Sie das Gespräch per Video – mit Kamera.
Das Kritikgespräch in fünf Schritten
Ein Kritikgespräch lässt sich in fünf Schritte gliedern:
BeobachtungWirkungKlärungErwartungVereinbarung
Diese Reihenfolge ist kein starres Gesprächsskript. Sie hilft aber dabei, zwei typische Fehler zu vermeiden: Entweder wird nur kritisiert. Oder es wird so viel Verständnis gezeigt, dass am Ende niemand mehr weiß, was eigentlich verändert werden soll.
Kurz erklärt
Die ersten beiden Schritte kennen viele Führungskräfte als SBI-Modell (Situation – Behavior – Impact) des Center for Creative Leadership: erst die Situation und das Verhalten beschreiben, dann die Wirkung. Das Kritikgespräch geht zwei Schritte weiter – es klärt die Ursache und endet mit einer Vereinbarung.
1. Die Beobachtung konkret benennen
Beginnen Sie mit dem konkreten Anlass – und zwar ohne langen Anlauf. Der Mitarbeiter spürt ohnehin, dass etwas kommt. Zehn Minuten Smalltalk machen es nicht leichter, sondern länger. Ein kurzer Satz zum Anlass, dann die Beobachtung:
„Ich möchte mit Ihnen über unsere Projektbesprechungen sprechen: Bei den letzten drei waren Sie jeweils zehn bis fünfzehn Minuten nach dem vereinbarten Beginn da.“
Damit entsteht eine gemeinsame Gesprächsgrundlage. Eine gute Beobachtung beantwortet möglichst: Was ist konkret passiert? Wann? In welcher Situation? Je konkreter die Beschreibung ist, desto weniger muss der Mitarbeiter gegen eine pauschale Bewertung seiner Person kämpfen.
Schwach
„In letzter Zeit läuft das bei Ihnen irgendwie nicht.“
Besser
„Bei unseren Besprechungen am Dienstag, letzten Donnerstag und heute sind Sie jeweils nach dem vereinbarten Beginn gekommen.“
Vorsicht bei Wörtern wie „immer“, „nie“ und „ständig“. Sie machen aus einer Beobachtung eine Verallgemeinerung – und der Mitarbeiter muss nur eine einzige Ausnahme finden, um die ganze Kritik zu entkräften.
2. Die Wirkung sichtbar machen
Kritik wird verständlicher, wenn der Mitarbeiter erkennt, warum das angesprochene Verhalten relevant ist:
„Dadurch beginnen wir entweder ohne Sie oder das gesamte Team wartet. Bei den letzten beiden Besprechungen mussten wir Punkte deshalb noch einmal wiederholen.“
Damit wird aus einer scheinbaren Kleinigkeit ein nachvollziehbarer Zusammenhang. Das bedeutet nicht, Konsequenzen künstlich aufzublasen – im Gegenteil. Die Wirkung sollte genauso konkret beschrieben werden wie das Verhalten selbst:
Nicht
„Das ist schlecht fürs Team.“
Sondern
„Drei Kollegen warten, Themen müssen wiederholt werden, und unsere halbstündige Abstimmung wird regelmäßig länger.“
3. Die Sicht des Mitarbeiters klären
Jetzt kommt ein Teil, der in vielen Kritikgesprächen fehlt. Die Führungskraft kennt das beobachtete Verhalten. Sie kennt aber nicht automatisch dessen Ursache. Deshalb braucht das Gespräch eine echte Klärung:
- „Wie sehen Sie die Situation?“
- „Was ist aus Ihrer Sicht der Grund dafür?“
Diese Frage ist keine Höflichkeitsübung. Die Antwort kann entscheidend dafür sein, welche Lösung sinnvoll ist. Vielleicht nimmt der Mitarbeiter die Situation anders wahr. Vielleicht gibt es einen organisatorischen Konflikt. Vielleicht wurde eine Erwartung tatsächlich nie eindeutig ausgesprochen. Vielleicht fehlt eine Fähigkeit, oder es liegt eine falsche Priorisierung vor. Oder der Mitarbeiter wusste genau, was erwartet wird, hat es aber trotzdem nicht eingehalten. Diese Ursachen verlangen unterschiedliche Reaktionen.
Merksatz
Nicht jedes unerwünschte Verhalten ist automatisch ein Einstellungsproblem.
Ein kleiner Hinweis zur Formulierung: „Warum kommen Sie zu spät?“ klingt schnell nach Verhör. „Was ist aus Ihrer Sicht der Grund?“ fragt dasselbe – und lädt zum Erklären ein statt zum Verteidigen.
Verstehen bedeutet nicht zustimmen
Eine der wichtigsten Fähigkeiten im Kritikgespräch besteht darin, die Perspektive des Mitarbeiters verstehen zu können, ohne deshalb die eigene Erwartung aufzugeben.
Mitarbeiter„Vor unserem Meeting habe ich immer noch das Daily mit dem Projektteam. Das zieht sich ständig länger.“
Führungskraft · wehrt ab„Das interessiert mich ehrlich gesagt nicht. Pünktlich ist pünktlich.“
Führungskraft · gibt auf„Ach so, dann ist das natürlich etwas anderes.“
Führungskraft · besser„Okay, dann verstehe ich, wodurch die Verspätungen entstehen. Gleichzeitig brauchen wir Sie pünktlich in unserer Besprechung. Lassen Sie uns deshalb schauen, wie wir diesen Konflikt lösen.“
Wer den Einwand-Ratgeber kennt, erkennt das Muster: Erst abfedern – die Erklärung anerkennen –, dann bei der Sache bleiben. Mehr dazu in unserem Ratgeber Einwandbehandlung.
Grundsatz guter Führungsgespräche
Verständnis für die Ursache und Klarheit in der Erwartung können gleichzeitig bestehen.
4. Die Erwartung eindeutig formulieren
Nach der Klärung muss deutlich werden, was sich verändern soll. Gerade hier werden Führungskräfte häufig unnötig vorsichtig:
„Versuchen Sie einfach mal, künftig etwas pünktlicher zu sein.“
Was bedeutet „etwas pünktlicher“? Was bedeutet „versuchen“? Und ab wann gilt das?
Besser„Ich erwarte, dass Sie zu unseren wöchentlichen Abstimmungen künftig zum vereinbarten Beginn dabei sind.“
Eine Erwartung sollte möglichst konkret und beobachtbar sein. Die Führungskraft muss dabei nicht aggressiv werden. Klarheit entsteht nicht durch Lautstärke.
5. Eine konkrete Vereinbarung treffen
Jetzt geht es um die praktische Veränderung:
„Was können wir konkret verändern, damit das ab nächster Woche funktioniert?“
Hier übernimmt der Mitarbeiter Verantwortung für die Lösung. Vielleicht wird das vorherige Meeting früher beendet. Vielleicht verändert sich eine Terminfolge. Vielleicht werden Aufgaben anders priorisiert. Vielleicht braucht es Unterstützung. Vielleicht reicht schlicht die klare Vereinbarung. Am Ende sollte jedoch nicht nur ein gutes Gefühl stehen, sondern ein konkreter nächster Schritt:
„Dann vereinbaren wir, dass Sie das Daily fünf Minuten vorher verlassen. Wenn dort ein Thema offenbleibt, klären Sie es anschließend separat. In zwei Wochen schauen wir gemeinsam darauf, ob es funktioniert.“
Eine gute Vereinbarung beantwortet dieselben vier Fragen wie jeder gute nächste Schritt: Was passiert (Daily fünf Minuten früher verlassen), wer tut es (der Mitarbeiter), bis wann (ab der nächsten Besprechung) und wann sprechen wir wieder (in zwei Wochen). Aus Kritik wird damit eine konkrete Vereinbarung über zukünftiges Verhalten.
Ich-Botschaften im Kritikgespräch
Ich-Botschaften gehören zu den bekanntesten Werkzeugen für Kritik. Der Begriff stammt von dem US-Psychologen Thomas Gordon, der ihn 1970 in seinem Buch „Familienkonferenz“ beschrieben hat. Die Idee: Statt dem anderen ein Urteil zuzuschreiben („Du bist …“, „Sie haben schon wieder …“), sprechen Sie über Ihre eigene Wahrnehmung und Ihr Anliegen.
Du-Botschaft
„Sie lassen mich mit den Unterlagen immer bis zur letzten Minute hängen.“
Ich-Botschaft
„Mir ist wichtig, dass ich die Unterlagen am Vortag prüfen kann. Beim letzten Termin konnte ich zwei Zahlen erst zehn Minuten vorher kontrollieren.“
Aber Vorsicht: Eine Ich-Botschaft ist keine Zauberformel. „Ich bin enttäuscht, dass Sie immer zu spät kommen“ beginnt zwar mit „Ich“ – ist aber trotzdem ein Vorwurf mit Verallgemeinerung. Entscheidend ist nicht das erste Wort, sondern ob Sie beschreiben oder urteilen. Besonders gut funktionieren Ich-Botschaften bei der Erwartung: „Ich erwarte …“, „Ich brauche …“, „Mir ist wichtig …“ – das ist klar, ohne anzugreifen.
Ein vollständiges Beispiel für ein Kritikgespräch
Beobachtung
Führungskraft„Herr Weber, ich möchte mit Ihnen über die Vorbereitung unserer Kundentermine sprechen. Bei den letzten beiden Terminen waren die Präsentationen am Vorabend noch nicht fertig, obwohl wir vereinbart hatten, dass ich sie jeweils einen Tag vorher bekomme.“
Mitarbeiter„Ja, aber aktuell ist einfach extrem viel los. Ich kann auch nicht alles gleichzeitig machen.“
Abfedern und Wirkung
Führungskraft„Dass gerade viel zusammenkommt, sehe ich. Mir geht es trotzdem darum, dass ich die Unterlagen rechtzeitig prüfen kann. Beim letzten Termin konnte ich zwei Zahlen erst zehn Minuten vor dem Gespräch kontrollieren.“
Mitarbeiter„Dann müsste ich andere Aufgaben liegenlassen.“
Klärung
Führungskraft„Genau das würde ich gern verstehen. Was steht aktuell in Konkurrenz zur Vorbereitung?“
Mitarbeiter„Vor allem die Auswertungen für das Controlling. Die müssen immer donnerstags fertig sein.“
Erwartung
Führungskraft„Okay. Dann haben wir möglicherweise tatsächlich einen Prioritätskonflikt. Gleichzeitig brauchen wir für Kundentermine verlässliche Unterlagen. Welche Möglichkeit sehen Sie, beides künftig hinzubekommen?“
Mitarbeiter„Wenn ich die Präsentation bereits am Dienstag anfange, müsste es funktionieren. Meist beginne ich erst am Mittwoch damit.“
Vereinbarung
Führungskraft„Gut. Dann vereinbaren wir für die nächsten Termine: Sie beginnen spätestens zwei Arbeitstage vorher und schicken mir die finale Version bis 16 Uhr am Vortag. Wenn Sie vorher merken, dass das nicht funktioniert, sprechen Sie mich frühzeitig an. Nach den nächsten zwei Terminen schauen wir kurz gemeinsam drauf.“
Mitarbeiter„Ja, das bekomme ich hin.“
Dieses Gespräch funktioniert nicht deshalb, weil die Führungskraft besonders freundlich formuliert. Es funktioniert, weil mehrere Dinge gleichzeitig passieren: Die Kritik bleibt konkret. Die Wirkung wird sichtbar. Der Mitarbeiter bekommt Raum für seine Perspektive. Die Ursache wird genauer verstanden. Und trotzdem bleibt die Erwartung bestehen.
Wenn der Mitarbeiter reagiert
Den ersten Satz können Sie vorbereiten. Was danach kommt, nicht. Vier Reaktionen begegnen Führungskräften besonders oft.
Wenn der Mitarbeiter widerspricht
Ein Kritikgespräch ist kein gutes Gespräch, nur weil der Mitarbeiter am Ende sagt: „Sie haben vollkommen recht.“ Widerspruch kann berechtigt sein. Vielleicht fehlen der Führungskraft Informationen. Vielleicht werden Situationen unterschiedlich wahrgenommen. Vielleicht besteht tatsächlich Uneinigkeit darüber, was vereinbart wurde. Dann sollte diese Uneinigkeit sichtbar werden dürfen.
Führungskraft„Wir hatten vereinbart, dass das Angebot Freitag beim Kunden ist.“
Mitarbeiter„Nein. Ich hatte gesagt, dass ich versuche, es Freitag fertigzubekommen. Montag war als spätester Termin vereinbart.“
Führungskraft„Dann erinnern wir die Absprache offensichtlich unterschiedlich. Lassen Sie uns rekonstruieren, was genau vereinbart war.“
Einfach weiter auf der eigenen Version zu bestehen, wäre hier der falsche Weg. Ein Kritikgespräch ist keine Technik, mit der eine Führungskraft automatisch recht bekommt. Es ist ein Gespräch, mit dem eine problematische Situation möglichst sauber geklärt werden soll. Und die Lehre für die Zukunft liegt auf der Hand: Wichtige Absprachen kurz schriftlich festhalten.
Was tun bei Rechtfertigungen?
Rechtfertigungen entstehen häufig dann, wenn Menschen ihre Handlungen erklären oder sich gegen eine wahrgenommene Bewertung schützen möchten.
Mitarbeiter„Ich konnte die Zahlen gar nicht früher liefern, weil die Buchhaltung wieder viel zu spät war.“
Führungskraft · Gegenschlag„Sie haben immer irgendeine Ausrede.“
Führungskraft · besser„Dann lassen Sie uns das auseinandernehmen. Welche Zahlen kamen zu spät – und welche Teile hätten Sie trotzdem vorbereiten können?“
Der Gegenschlag verschiebt das Gespräch von der Sache zur Person. Die bessere Antwort prüft die Erklärung, ohne sie automatisch als Ausrede abzuwerten.
Merksatz
Eine Erklärung kann berechtigt sein. Sie kann aber trotzdem nicht das gesamte Verhalten erklären.
Gute Fragen helfen dabei, beides voneinander zu trennen.
Wenn der Mitarbeiter die Verantwortung abschiebt
Mitarbeiter„Wenn der Vertrieb seine Daten vernünftig pflegen würde, hätten wir das Problem überhaupt nicht.“
Führungskraft„Das kann ein Teil des Problems sein. Darüber sollten wir separat sprechen. Mir geht es jetzt darum, welchen Teil Sie selbst beeinflussen können.“
Damit wird die Perspektive des Mitarbeiters nicht ignoriert. Gleichzeitig wird Verantwortung wieder auf den beeinflussbaren Bereich gelenkt. Eine hilfreiche Frage lautet:
„Was davon können Sie selbst beeinflussen?“
Wichtig: Wenn Sie „darüber sprechen wir separat“ sagen, dann tun Sie es auch. Sonst lernt der Mitarbeiter, dass seine Sicht nur zur Beruhigung angehört wurde.
Wenn der Mitarbeiter emotional wird oder schweigt
Manche Mitarbeiter werden laut. Andere kämpfen mit den Tränen. Wieder andere sagen gar nichts mehr. Alle drei Reaktionen verunsichern Führungskräfte – und verleiten zu zwei Fehlern: die Kritik schnell zurückzunehmen oder einfach über das Gefühl hinwegzureden. Besser ist es, die Emotion kurz anzusprechen, ohne die Sache aufzugeben:
Führungskraft · wenn es laut wird„Ich merke, dass Sie das ziemlich ärgert. Das ist in Ordnung. Mir ist wichtig, dass wir trotzdem in Ruhe darüber sprechen, was passiert ist.“
Führungskraft · wenn es nahegeht„Ich sehe, dass Sie das gerade trifft. Wollen wir kurz unterbrechen? Das Thema bleibt, aber es muss nicht in den nächsten fünf Minuten erledigt sein.“
Führungskraft · wenn Schweigen kommt„Sie sagen gerade nichts. Ich würde gern wissen, wie das bei Ihnen ankommt.“
Und dann: warten. Schweigen auszuhalten fällt schwer, aber wer die Stille sofort selbst füllt, erfährt nie, was der Mitarbeiter eigentlich denkt. Eine Pause oder ein zweiter Termin ist kein Scheitern – solange klar bleibt, dass das Thema nicht vom Tisch ist. Mehr zum Ansprechen dessen, was mitschwingt, lesen Sie im Abschnitt über das Verbalisieren in unserem Ratgeber aktives Zuhören.
Nach dem Gespräch: dranbleiben und anerkennen
Ein Kritikgespräch ist nicht automatisch erfolgreich, weil das Gespräch ruhig verlaufen ist. Entscheidend ist, ob die vereinbarte Veränderung anschließend tatsächlich stattfindet. Zwei Dinge helfen dabei:
- Eine kurze NotizWas wurde beobachtet, was vereinbart, wann schauen Sie wieder darauf? Drei Zeilen genügen. Sie schützen beide Seiten davor, die Absprache später unterschiedlich zu erinnern.
- Das Folgegespräch – auch wenn es gut läuftWenn sich etwas verändert hat, sprechen Sie es an: „Die Unterlagen waren bei beiden Terminen pünktlich da. Das hat mir sehr geholfen.“ Sonst lernt der Mitarbeiter: Die Führungskraft meldet sich nur, wenn etwas schiefläuft.
Gerade der zweite Punkt wird oft vergessen. Dabei ist er der Moment, in dem aus einem unangenehmen Gespräch eine Erfahrung wird, die funktioniert hat – für beide Seiten.
Was tun, wenn sich nichts verändert?
Wenn dasselbe Verhalten trotz klarer Vereinbarung erneut auftritt, sollte die Führungskraft nicht jedes Mal wieder bei null beginnen. Dann kann sie an die vorherige Vereinbarung anknüpfen:
„Wir haben vor zwei Wochen besprochen, dass die Unterlagen bis 16 Uhr am Vortag vorliegen. Gestern waren sie wieder erst heute Morgen fertig. Was ist passiert?“
Je nach Situation muss anschließend auch deutlicher werden: „Wir haben das jetzt mehrfach besprochen. Ich brauche hier eine verlässliche Veränderung.“ Klarheit ist besonders dann wichtig, wenn frühere Gespräche keine Wirkung gezeigt haben. Hilfreich ist, die Stufen im Kopf zu haben:
- HinweisKurz und zeitnah ansprechen, oft reicht das schon.
- Kritikgespräch mit VereinbarungDie fünf Schritte aus diesem Ratgeber – mit Folgetermin.
- Deutliches GesprächAn die Vereinbarung anknüpfen, die Ernsthaftigkeit benennen und offen sagen, was passiert, wenn sich nichts ändert.
- Formale SchritteArbeitsrechtliche Maßnahmen sind etwas anderes als ein Kritikgespräch. Sie sollten nicht beiläufig mit gewöhnlichem Führungsfeedback vermischt werden – klären Sie sie vorher mit Ihrer Personalabteilung.
Feedback-Regeln für Kritik auf einen Blick
Konkret
Was ist wann und wo passiert?
Zeitnah
Nicht sammeln – aber auch nicht im ersten Ärger.
Unter vier Augen
Nie vor dem Team, nie per E-Mail.
Beschreiben statt bewerten
Verhalten und Wirkung, nicht die Person.
Ein Thema
Kein großes Kritikpaket.
Veränderbar
Nur ansprechen, was der Mitarbeiter auch beeinflussen kann.
Mit Wirkung
Warum ist das relevant – und für wen?
Mit Vereinbarung
Was, wer, bis wann, wann sprechen wir wieder.
Die häufigsten Fehler im Kritikgespräch
- Zu lange wartenWer Kritik über Wochen sammelt, führt irgendwann kein Gespräch mehr über eine konkrete Situation. Dann entsteht eine Anklageschrift: „Und vor drei Wochen war da übrigens auch noch …“
- Die Person statt des Verhaltens kritisieren„Sie sind egoistisch.“ „Sie haben einfach die falsche Einstellung.“ Solche Aussagen erzeugen fast zwangsläufig Widerstand, weil nicht mehr über Verhalten gesprochen wird, sondern über die Persönlichkeit.
- Zu viele Themen gleichzeitig ansprechenEin verspäteter Bericht, ein Konflikt mit einem Kollegen und zwei verpasste Termine in einem großen Paket – dann wird aus „Wir müssen über diese Situation sprechen“ schnell „Mit Ihnen stimmt grundsätzlich etwas nicht“.
- Kritik hinter Lob versteckenDie sogenannte Sandwich-Methode – mehr dazu gleich.
- Sofort Lösungen vorgeben„Ab morgen machen Sie das einfach so.“ Vielleicht funktioniert diese Lösung, vielleicht nicht. Wer zuerst nach der Ursache fragt und den Mitarbeiter einbezieht, erhält häufig tragfähigere Vereinbarungen.
- Diskussion mit Zustimmung verwechselnEin Mitarbeiter kann eine Erwartung verstanden haben und trotzdem nicht begeistert davon sein. Das ist erlaubt. Entscheidend ist, dass klar ist: Was wurde besprochen? Was wird künftig erwartet? Was wurde vereinbart?
Die Sandwich-Methode: warum sie selten funktioniert
Die bekannte Sandwich-Methode lautet sinngemäß: Lob → Kritik → Lob. Das klingt angenehm. In der Praxis kann es aber dazu führen, dass Mitarbeiter bei jedem Lob bereits auf den unangenehmen Mittelteil warten. Das Lob verliert seinen Wert – und die Kritik geht zwischen den beiden Scheiben unter.
Sandwich
„Ihre Präsentationen sind super. Nur die Pünktlichkeit … Aber sonst sind Sie wirklich eine Stütze im Team.“
Besser getrennt
Lob ehrlich und konkret zu einem eigenen Zeitpunkt – und Kritik klar, wenn sie nötig ist.
Respekt entsteht nicht dadurch, dass eine wichtige Botschaft zwischen zwei Komplimenten versteckt wird. Wenn Kritik notwendig ist, darf sie klar ausgesprochen werden. Und wenn Lob verdient ist, verdient es einen eigenen Moment.
Gute Fragen im Kritikgespräch
Fragen machen ein Kritikgespräch nicht automatisch besser. Sie müssen an der richtigen Stelle eine Funktion erfüllen:
Zur Klärung
„Wie sehen Sie die Situation?“
„Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“
„Wodurch ist das entstanden?“
Zur Vertiefung
„Was genau hat Sie daran gehindert?“
„Seit wann besteht dieses Problem?“
„Was davon können Sie selbst beeinflussen?“
Zur Lösung
„Was müsste sich verändern, damit das künftig funktioniert?“
„Was können Sie konkret anders machen?“
„Welche Unterstützung brauchen Sie von mir?“
Zur Verbindlichkeit
„Was vereinbaren wir jetzt konkret?“
„Bis wann setzen Sie das um?“
„Woran sehen wir beide, dass es funktioniert?“
Fragen ersetzen dabei nicht die Führungsaufgabe:
Eine Führungskraft muss nicht fragen
„Was glauben Sie denn, wie ich Ihre Unpünktlichkeit finde?“
wenn sie eigentlich sagen möchte
„Ich erwarte, dass unsere vereinbarten Termine eingehalten werden.“
Mini-Training mit Gesprächs-Spickzettel
Mini-Training: Kritikgespräche führen
Drei kurze Übungen – dann bereiten Sie Ihr nächstes echtes Kritikgespräch vor: von der Beobachtung bis zur Vereinbarung.
1 Unterscheiden
Beobachtung oder Bewertung?
„Sie interessieren sich nicht für das Team.“
Eine Bewertung. Niemand kann „Interesse“ sehen. Eine Beobachtung dahinter wäre zum Beispiel: „Bei den letzten drei Teamabstimmungen haben Sie während der Beiträge Ihrer Kollegen am Laptop weitergearbeitet.“
Richtig. Die Beobachtung dahinter könnte sein: „Bei den letzten drei Teamabstimmungen haben Sie während der Beiträge Ihrer Kollegen am Laptop weitergearbeitet.“
„Sie haben die beiden letzten Wochenberichte jeweils einen Tag nach dem vereinbarten Termin geschickt.“
Richtig. Konkret, überprüfbar, ohne Urteil über die Person.
Eine Beobachtung. Was, wann, wie oft – darüber kann man sprechen.
„Sie zeigen zu wenig Eigeninitiative.“
Eine Bewertung. Die Trainingsfrage lautet: Woran genau mache ich diese Einschätzung fest?
Richtig. Die Trainingsfrage lautet: Woran genau mache ich diese Einschätzung fest? Erst die Antwort ist ein Gesprächsanlass.
„Im Kundentermin am Dienstag haben Sie den Preis genannt, bevor der Kunde seinen Bedarf beschrieben hatte.“
Richtig. Situation und Verhalten – der Mitarbeiter kann sich genau erinnern.
Eine Beobachtung. Sie beschreibt, was passiert ist – nicht, was Sie davon halten.
„Sie kommen ständig zu spät.“
Eine Bewertung. „Ständig“ verallgemeinert – eine einzige Ausnahme genügt, und die Kritik ist vom Tisch.
Richtig. „Ständig“ verallgemeinert. Besser: „Bei den letzten drei Besprechungen …“
„Bei acht der zwölf Kundenbesuche letzte Woche fehlt der Besuchsbericht im CRM.“
Richtig. Nachprüfbar – und eine gute Grundlage für die Frage nach der Ursache.
Eine Beobachtung. Zahlen und Zeitraum, kein Urteil.
2 Der schwierige Moment
Frau Kaya ist eine erfahrene Außendienstmitarbeiterin. In den letzten zwei Wochen fehlen bei acht von zwölf Kundenbesuchen die Berichte im CRM. Der Innendienst hat sich schon beschwert.
Wie beginnen Sie?
Drumherum. Frau Kaya spürt, dass etwas kommt – der Anlauf macht es nur länger.
Richtig. Direkt, konkret, ohne Urteil über die Person.
Eine Bewertung. Jetzt muss sie sich verteidigen, statt zu erklären.
„Das stimmt überhaupt nicht.“
Machtkampf. Jetzt geht es darum, wer recht hat – nicht mehr um die Berichte.
Rückzieher. Sie haben nachgezählt – bleiben Sie bei den Fakten.
Richtig. Widerspruch darf sichtbar werden – und wird mit Fakten geklärt, nicht mit Lautstärke.
„Okay, bei einigen fehlt es. Aber die anderen machen das genauso.“
Nebenschauplatz. Jetzt reden Sie über die Kollegen statt über Frau Kaya.
Richtig. Ernst genommen – und zurück zum Thema.
Gegenschlag. Stimmt zwar, aber das Gespräch wird härter, nicht klarer.
„Ehrlich gesagt komme ich abends einfach nicht mehr dazu. Die Touren sind so voll geworden.“
Erwartung aufgegeben. Verständnis ja – aber der Innendienst braucht die Informationen trotzdem.
Richtig. Abgefedert, Wirkung benannt, Verantwortung auf den beeinflussbaren Teil gelenkt.
Abgewehrt. Die Ursache ist vielleicht echt – und genau dort liegt die Lösung.
„Wenn ich die Berichte direkt nach jedem Termin kurz per Sprachnotiz ins CRM spreche, würde es gehen.“
Gutes Gefühl, keine Vereinbarung. Ab wann? Und wann schauen Sie wieder drauf?
Lösung vorgegeben. Genau daran ist es bisher gescheitert – ihre Idee ist tragfähiger.
Richtig. Was, wer, bis wann, wann sprechen wir wieder – mit ihrer eigenen Lösung.
3 Strukturieren
Ein Mitarbeiter informiert Sie regelmäßig erst sehr spät über Probleme. Bringen Sie das Gespräch in die richtige Reihenfolge.
- „Was führt dazu, dass Sie mich erst so spät einbeziehen?“
- „Wenn ein Meilenstein voraussichtlich um mehr als einen Arbeitstag rutscht, melden Sie sich künftig direkt bei mir. In vier Wochen schauen wir gemeinsam, ob das funktioniert.“
- „Bei den Projekten Müller und Hansen habe ich jeweils erst am Tag vor dem Termin erfahren, dass wir in Verzug sind.“
- „Ich erwarte, dass Sie mich informieren, sobald erkennbar wird, dass ein vereinbarter Termin gefährdet ist.“
- „Dadurch haben wir kaum noch Zeit, gegenzusteuern oder den Kunden vernünftig vorzubereiten.“
Die Logik dahinter: Beobachtung → Wirkung → Klärung → Erwartung → Vereinbarung. Erst verstehen, dann die Erwartung – und am Ende ein Termin, an dem Sie gemeinsam draufschauen.
4 Ihr Gesprächs-Spickzettel
Denken Sie an ein Kritikgespräch, das Sie führen müssen – oder schon zu lange aufschieben. Bereiten Sie es in fünf Schritten vor.
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Ihr Spickzettel
Für die Praxis: Trainieren Sie den Moment danach
Die Theorie eines Kritikgesprächs ist vergleichsweise leicht zu verstehen. Schwierig wird es durch die Reaktion des Gegenübers: Einer widerspricht, ein anderer schweigt, ein dritter wird emotional, ein vierter liefert eine plausible Erklärung, auf die Ihre Vorbereitung plötzlich nicht mehr passt. Trainieren Sie deshalb nicht nur Ihren ersten Satz, sondern Ihre Reaktion auf Sätze wie „Das stimmt überhaupt nicht“, „Dafür kann ich nichts“ oder „Dann müssen Sie mir eben weniger Arbeit geben“.
Das geht mit einer Kollegin im Rollenspiel – oder in einem KI-Gesprächssimulator, in dem Sie schwierige Mitarbeitergespräche mit unterschiedlichen Reaktionen üben, bevor Sie sie wirklich führen.
Fazit: Gute Kritik verbindet Klarheit und Respekt
Kritikgespräche gehören zu den Situationen, in denen Führung besonders sichtbar wird. Wer Konflikte vermeidet, indem Probleme nicht angesprochen werden, löst sie nicht. Wer dagegen ausschließlich Druck aufbaut, erzeugt häufig Verteidigung statt Verantwortung. Der bessere Weg liegt dazwischen: konkretes Verhalten benennen, die Wirkung erklären, die Perspektive des Mitarbeiters verstehen, Erwartungen klar formulieren und eine verbindliche Veränderung vereinbaren.
Dabei muss nicht jedes Gespräch harmonisch enden. Ein Mitarbeiter darf anderer Meinung sein. Er darf eine Entscheidung unangenehm finden. Und er muss Kritik nicht begeistert aufnehmen.
Ein gutes Kritikgespräch erkennt man nicht daran, dass am Ende alle lächeln. Sondern daran, dass beide Seiten wissen: Was ist passiert? Warum ist es relevant? Was wurde verstanden? Und was soll ab jetzt anders laufen?
