Mit Mini-Training und Führungsreflex-Check am Ende ↓
Drei Situationen aus dem Führungsalltag
Ein erfahrener Verkäufer braucht bei einem bekannten Kunden wahrscheinlich keine Schritt-für-Schritt-Anweisung. Derselbe Mitarbeiter kann bei einem völlig neuen Prozess trotzdem klare Orientierung brauchen. Ein neuer Mitarbeiter benötigt in seinen ersten Wochen oft mehr Struktur. Drei Monate später kann dieselbe Führung bereits wie Mikromanagement wirken.
Und wenn im Team ein Konflikt eskaliert, hilft es wenig, sich auf einen grundsätzlich kooperativen Führungsstil zu berufen. Dann muss jemand Verantwortung übernehmen und das Gespräch strukturieren.
Genau deshalb führt eine bestimmte Frage in die falsche Richtung:
Die falsche Frage
„Welcher Führungsstil ist der beste?“
Die bessere Frage
„Welche Art von Führung braucht diese Person bei dieser Aufgabe in dieser Situation?“
Führungsstile sind keine Persönlichkeitstypen, auf die sich eine Führungskraft einmal festlegt. Sie sind unterschiedliche Möglichkeiten, Richtung zu geben, Mitarbeiter einzubeziehen, Entwicklung zu unterstützen oder Verantwortung zu übertragen. Gute Führung bedeutet deshalb nicht, möglichst konsequent einen Stil durchzuziehen.
Gute Führung bedeutet, bewusst zwischen unterschiedlichen Formen der Führung wechseln zu können.
Nicht: Was für ein Führungstyp bin ich? Sondern: Was braucht dieser Mitarbeiter jetzt von mir?
Was versteht man unter einem Führungsstil?
Ein Führungsstil beschreibt, wie eine Führungskraft Einfluss nimmt und Verantwortung gestaltet. Zum Beispiel:
- Wer trifft Entscheidungen?
- Wie viel Orientierung gibt die Führungskraft?
- Wie stark werden Mitarbeiter einbezogen?
- Wie viel Verantwortung wird übertragen?
- Wie eng wird die Umsetzung begleitet?
- Wie wird mit Fehlern, Unsicherheit oder Widerstand umgegangen?
Der Führungsstil zeigt sich deshalb nicht in einem Leitbild. Er zeigt sich im Alltag. Ein Mitarbeiter kommt mit einem Problem ins Büro. Sagt die Führungskraft:
Vorgeben
„Machen Sie es bitte genau so.“
Einbeziehen
„Welche Möglichkeiten sehen Sie selbst?“
Übertragen
„Entscheiden Sie das. Geben Sie mir nur Bescheid, wenn Sie Unterstützung brauchen.“
Alle drei Antworten können richtig sein. Und alle drei können falsch sein. Entscheidend ist die Situation.
Die wichtigsten Führungsstile im Überblick
Viele Führungsmodelle beschreiben unterschiedliche Arten, Führung auszuüben. Besonders häufig begegnen Führungskräften diese Begriffe:
| Führungsstil | Grundgedanke | Typische Stärke | Typisches Risiko |
|---|---|---|---|
| Autoritärer Führungsstil | Die Führungskraft entscheidet und gibt klare Vorgaben | Geschwindigkeit und Klarheit | Abhängigkeit und geringe Eigeninitiative |
| Kooperativer Führungsstil | Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen | Wissen und Perspektiven des Teams nutzen | Entscheidungen können unnötig langsam werden |
| Laissez-faire-Führungsstil | Die Führungskraft greift möglichst wenig ein | Große Freiheit | Orientierungslosigkeit und fehlende Verantwortung |
| Transformationale Führung | Führung vermittelt Sinn, Richtung und Entwicklung | Veränderungsbereitschaft und gemeinsame Ausrichtung | Vision ersetzt konkrete Führung |
| Situativer Führungsstil | Führung wird an Aufgabe und Mitarbeiter angepasst | Flexibilität | Führung wird beliebig, wenn die Diagnose fehlt |
Diese Führungsstile sind nicht einfach fünf konkurrierende Antworten auf dieselbe Frage. Sie betrachten Führung aus unterschiedlichen Perspektiven. Gerade deshalb lohnt sich ein genauerer Blick.
Kurz erklärt: Woher die Führungsstile kommen
Die klassische Dreiteilung geht auf den Psychologen Kurt Lewin zurück: Ende der 1930er-Jahre untersuchte er mit Kollegen in Experimenten mit Gruppen von Kindern, wie sich autoritäre, demokratische und Laissez-faire-Führung auf das Verhalten der Gruppe auswirken. Die situative Führung machten Paul Hersey und Ken Blanchard Ende der 1960er-Jahre bekannt. Die transformationale Führung beschrieb der Politikwissenschaftler James MacGregor Burns 1978, der Psychologe Bernard M. Bass übertrug sie in den 1980er-Jahren auf Unternehmen.
Für die Praxis wichtig: Diese Modelle sind Landkarten, keine Gebrauchsanweisungen. Sie helfen, die eigene Führung zu beschreiben – entscheiden muss die Führungskraft trotzdem in jeder Situation selbst.
Autoritärer Führungsstil: klare Führung – aber nicht automatisch gute Führung
Beim autoritären Führungsstil liegen Entscheidungen weitgehend bei der Führungskraft. Sie bestimmt, was getan wird, wie es getan wird und häufig auch, wann es getan wird.
Das klingt zunächst nach einem überholten Führungsverständnis. Trotzdem gibt es Situationen, in denen direktive Führung sinnvoll ist. Wichtig ist allerdings die Unterscheidung:
Merksatz
Klare Führung ist nicht automatisch autoritäre Führung.
Eine Führungskraft kann eine eindeutige Entscheidung treffen, ohne Mitarbeiter kleinzumachen oder jede Eigeninitiative zu unterbinden.
Wann mehr Direktive sinnvoll sein kann
Zum Beispiel, wenn:
- ein Mitarbeiter zum ersten Mal mit einem neuen Prozess arbeitet,
- ein Fehler erhebliche Konsequenzen hätte,
- eine Krisensituation eine schnelle Entscheidung verlangt,
- gesetzliche oder interne Vorgaben kaum Spielraum lassen,
- ein neuer Mitarbeiter Standards und Abläufe noch nicht kennt.
Nehmen wir einen neuen Vertriebsmitarbeiter. Er soll in seiner ersten Woche Angebote im CRM dokumentieren. Die Antwort
„Finden Sie einfach Ihren eigenen Weg.“
wäre wahrscheinlich keine besonders moderne Führung. Es wäre schlechte Führung. Der Mitarbeiter braucht zunächst Orientierung:
„Nach jedem Kundengespräch dokumentieren wir diese vier Punkte. Ich zeige Ihnen einmal einen vollständigen Vorgang. Die ersten fünf schauen wir anschließend gemeinsam durch.“
Das ist direktiv. Aber nicht unnötig autoritär.
Wann direkte Führung problematisch wird
Problematisch wird sie, wenn eine Führungskraft auch dort entscheidet, wo Mitarbeiter längst selbst entscheiden könnten. Dann entstehen typische Muster:
- Der Mitarbeiter fragt wegen jeder Kleinigkeit.
- Die Führungskraft fühlt sich ständig gebraucht.
- Irgendwann beklagt sie sich darüber, dass niemand Verantwortung übernimmt.
Dabei hat sie möglicherweise genau dieses Verhalten trainiert.
Wer jede Entscheidung übernimmt, entwickelt keine selbstständigen Entscheider.
Kooperativer Führungsstil: Mitarbeiter beteiligen, ohne Führung abzugeben
Beim kooperativen Führungsstil werden Mitarbeiter stärker in Entscheidungen einbezogen. Oft wird er auch demokratischer Führungsstil genannt – so hieß er schon bei Lewin. Die Führungskraft fragt nach Einschätzungen, diskutiert Möglichkeiten und nutzt die Erfahrung des Teams.
Das kann besonders wertvoll sein, wenn Wissen nicht ausschließlich bei der Führungskraft liegt. Im Vertrieb ist das häufig der Fall. Wer beispielsweise eine neue Zielgruppe erschließen möchte, sollte nicht zwangsläufig im Büro eine vollständige Strategie entwerfen und anschließend verkünden. Die Verkäufer erleben täglich:
- welche Argumente funktionieren,
- welche Einwände auftreten,
- welche Wettbewerber genannt werden,
- welche Anforderungen Kunden stellen,
- wo Prozesse unnötig kompliziert sind.
Ein kooperativer Ansatz könnte deshalb lauten:
„Wir wollen dieses Segment stärker entwickeln. Welche Muster seht ihr aktuell bei euren Gesprächen? Was funktioniert? Wo verlieren wir Kunden? Daraus entwickeln wir unseren Ansatz.“
Die Führungskraft führt weiterhin. Aber sie nutzt das Wissen des Teams.
Kooperativ bedeutet nicht: Alle müssen sich einig sein
Hier entsteht in Unternehmen häufig ein Missverständnis. Mitarbeiter einzubeziehen bedeutet nicht, jede Entscheidung demokratisch abstimmen zu lassen. Eine Führungskraft kann sagen:
„Ich möchte eure Einschätzung hören. Die Entscheidung treffe anschließend ich.“
Das ist vollkommen legitim. Schwierig wird es dagegen, wenn Beteiligung nur vorgespielt wird. Wer bereits entschieden hat, sollte nicht so tun, als sei noch alles offen.
Merksatz
Vorgespielte Beteiligung zerstört Vertrauen schneller als eine klare Entscheidung.
Laissez-faire-Führungsstil: Freiheit oder Führungsloch?
Kaum ein Führungsstil klingt zunächst moderner als:
„Meine Leute wissen selbst, was sie tun.“
Das kann stimmen. Es kann aber auch eine elegante Beschreibung dafür sein, dass Führung kaum stattfindet.
Beim Laissez-faire-Führungsstil hält sich die Führungskraft stark zurück. Mitarbeiter erhalten große Entscheidungs- und Handlungsspielräume. Bei hochqualifizierten, eingespielten und selbstorganisierten Mitarbeitern kann große Freiheit hervorragend funktionieren. Doch Freiheit allein ist noch keine gute Führung.
Delegation ist nicht Laissez-faire
Das ist eine wichtige Unterscheidung. Bei guter Delegation sind mindestens drei Dinge geklärt:
- ErgebnisWas soll erreicht werden?
- VerantwortungWer entscheidet worüber?
- RahmenWann muss die Führungskraft informiert oder eingebunden werden?
Eine Führungskraft könnte beispielsweise zu einem erfahrenen Key-Account-Manager sagen:
„Sie verantworten den Kunden vollständig. Ziel ist, den Vertrag bis Ende des Quartals zu verlängern und gleichzeitig das Potenzial für den zweiten Standort zu prüfen. Bei Preiszugeständnissen über unserem vereinbarten Rahmen sprechen wir vorher.“
Der Mitarbeiter hat große Freiheit. Aber keine Unklarheit. Laissez-faire wird dagegen schnell zu:
Heute„Machen Sie mal.“
Drei Wochen später„Warum haben Sie das denn so gemacht?“
Freiheit ohne geklärte Verantwortung ist keine Delegation.
Transformationale Führung: Menschen für Veränderung gewinnen
Transformationale Führung setzt an einer anderen Stelle an. Es geht nicht hauptsächlich darum, einzelne Aufgaben zu steuern. Es geht darum, Menschen für eine Richtung, Veränderung oder gemeinsame Vorstellung von Zukunft zu gewinnen.
Das wird besonders relevant, wenn Unternehmen nicht einfach mehr vom Gleichen brauchen. Zum Beispiel, wenn ein Vertrieb von starkem Produktverkauf auf beratungsorientierten Verkauf umgestellt werden soll. Die Führungskraft könnte einfach anweisen:
„Ab sofort stellt ihr im Kundengespräch mehr Fragen.“
Damit ist die gewünschte Veränderung beschrieben. Aber noch lange nicht erreicht. Eine transformationale Führungsperspektive fragt stärker:
- Warum müssen wir uns verändern?
- Was soll dadurch besser werden?
- Welche Rolle spielen die Mitarbeiter dabei?
- Welche Fähigkeiten müssen wir dafür entwickeln?
Aus einer Anweisung wird ein Zusammenhang:
„Unsere Kunden können Produktinformationen inzwischen überall bekommen. Unser Wert entsteht immer stärker dadurch, dass wir ihre Situation verstehen und gemeinsam bessere Entscheidungen vorbereiten. Deshalb verändern wir die Art, wie wir Kundengespräche führen.“
Damit entsteht Bedeutung. Aber auch transformationale Führung hat Grenzen.
Eine Vision ersetzt keine Umsetzung
Eine Führungskraft kann hervorragend erklären, wohin sich der Vertrieb entwickeln soll. Wenn anschließend niemand weiß,
- welches Verhalten konkret erwartet wird,
- wie es trainiert werden soll,
- wie Fortschritte sichtbar werden,
- und was bei Problemen passiert,
bleibt die Transformation eine Präsentation.
Menschen brauchen nicht nur ein Warum. Sie brauchen auch ein Wie.
Deshalb funktioniert transformationale Führung besonders dann gut, wenn sie mit konkreter Entwicklung, Feedback und klaren Erwartungen verbunden wird.
Transformational und transaktional: kein Entweder-oder
Häufig wird die transformationale Führung der transaktionalen Führung gegenübergestellt. Transaktional heißt: Führung über klare Vereinbarungen – Ziel, Leistung, Gegenleistung. Im Vertrieb ist das allgegenwärtig: Zielvereinbarungen, Provisionen, Wettbewerbe.
Das ist nicht verwerflich. Ziele und faire Anreize geben Orientierung. Sie erklären aber nicht, warum sich jemand verändern sollte, wenn das alte Verhalten die Provision bisher auch gebracht hat. Gute Führung im Vertrieb verbindet deshalb beides:
Transaktional
„Das ist Ihr Ziel für das Quartal – und das ist die Provision dafür.“
Klärt das Was. Hält das Bestehende stabil.
Transformational
„Darum verändern wir, wie wir verkaufen – und so entwickeln wir das gemeinsam.“
Klärt das Warum. Macht Veränderung möglich.
Situativer Führungsstil: Nicht den Menschen führen, sondern die Situation
Der situative Führungsstil basiert auf einer einfachen, aber wichtigen Idee:
Die Grundidee
Ein Mitarbeiter benötigt nicht immer dieselbe Führung.
Entscheidend ist unter anderem,
- wie erfahren er bei einer bestimmten Aufgabe ist,
- wie sicher er sich dabei fühlt,
- wie selbstständig er handeln kann,
- und wie viel Unterstützung er momentan benötigt.
Das Entscheidende dabei: Ein Mitarbeiter ist nicht grundsätzlich „erfahren“ oder „unerfahren“. Er ist es bezogen auf eine konkrete Aufgabe.
Ein Verkäufer kann seit 15 Jahren erfolgreich Key Accounts betreuen und gleichzeitig Anfänger bei einer neuen Akquisemethode sein. Ein neuer Mitarbeiter kann ausgezeichnet präsentieren, aber interne Prozesse noch nicht kennen. Genau deshalb reicht es nicht, Menschen dauerhaft Kategorien zuzuordnen.
Vier typische Führungssituationen
Für die Praxis lässt sich situative Führung stark vereinfachen.
AnleitenCoachenUnterstützenÜbertragen
1. Der Mitarbeiter kann es noch nicht
Dann braucht er zunächst mehr Orientierung. Die Führungskraft:
- erklärt Erwartungen
- zeigt Vorgehensweisen
- setzt klare Zwischenschritte
- kontrolliert enger
- gibt schnelles Feedback
Beispiel
Ein neuer Verkäufer soll erstmals ein strukturiertes Nachfassgespräch führen. Hier bringt die Frage „Wie würden Sie es denn machen?“ allein wenig. Zunächst braucht er einen Rahmen. Später kann dieser Rahmen wieder geöffnet werden.
2. Der Mitarbeiter lernt – braucht aber noch Unterstützung
Die Grundlagen sind vorhanden, aber Sicherheit oder Erfahrung fehlen. Jetzt verändert sich Führung.
Weniger
„Tun Sie genau das.“
Mehr
„Wie sind Sie vorgegangen? Was hat funktioniert? Wo waren Sie unsicher?“
Die Führungskraft gibt weiterhin Orientierung, entwickelt aber zunehmend die eigene Problemlösung des Mitarbeiters.
3. Der Mitarbeiter kann es, ist aber unsicher oder blockiert
Hier bringt noch mehr fachliche Anleitung häufig wenig. Der Mitarbeiter weiß möglicherweise längst, was zu tun wäre. Dann geht es eher darum herauszufinden:
- Wo liegt die Unsicherheit?
- Was verhindert die Umsetzung?
- Fehlt eine Entscheidung?
- Gibt es einen Konflikt?
- Ist die Erwartung unklar?
- Fehlt Vertrauen in die eigene Vorgehensweise?
Führung wird stärker unterstützend und kooperativ.
4. Der Mitarbeiter kann es und übernimmt Verantwortung
Dann sollte Führung Raum geben. Ziele und Rahmen bleiben bestehen. Die operative Entscheidung wandert jedoch stärker zum Mitarbeiter. Wer hier trotzdem jedes Detail kontrolliert, erzeugt schnell Mikromanagement. Das eigentliche Führungsziel lautet deshalb nicht: Möglichst viel führen. Sondern:
So viel Führung wie notwendig – und so viel Eigenverantwortung wie möglich.
Welcher Führungsstil funktioniert wann?
Im Führungsalltag treffen selten reine Lehrbuchsituationen aufeinander. Deshalb hilft eine einfache Übersetzung:
| Situation | Wahrscheinlicher Führungsbedarf |
|---|---|
| Neuer Mitarbeiter kennt Aufgabe und Standards noch nicht | viel Orientierung und Begleitung |
| Mitarbeiter sammelt erste Erfahrungen | erklären, coachen und Feedback geben |
| Erfahrener Mitarbeiter sucht Sicherheit | unterstützen und gemeinsam reflektieren |
| Erfahrener, verlässlicher Mitarbeiter | Verantwortung übertragen |
| Akute Krise oder hohes Fehlerrisiko | vorübergehend klar und direktiv führen |
| Teamwissen wird für eine Entscheidung benötigt | kooperativ arbeiten |
| Größere Veränderung soll umgesetzt werden | Richtung und Bedeutung vermitteln, anschließend Umsetzung begleiten |
| Konflikt zwischen Mitarbeitern eskaliert | aktiv strukturieren und Verantwortung übernehmen |
| Selbstständiges Expertenteam mit klaren Zielen | große Freiheit und gezielte Unterstützung |
Wichtig ist das Wort vorübergehend. Führung sollte beweglich bleiben.
Der 90-Sekunden-Situationscheck für Führungskräfte
Bevor Sie entscheiden, wie Sie führen, beantworten Sie sechs Fragen.
1. Was soll konkret erreicht werden?
Nicht
„Der Mitarbeiter muss besser werden.“
Sondern beispielsweise
„Angebote sollen spätestens zwei Arbeitstage nach dem Gespräch nachgefasst werden.“
Je unklarer das erwartete Verhalten, desto schwieriger wird jede Führung.
2. Kann der Mitarbeiter diese konkrete Aufgabe bereits zuverlässig?
Nicht
„Ist das ein guter Verkäufer?“
Sondern
„Kann dieser Verkäufer genau diese Aufgabe zuverlässig ausführen?“
- Neinmehr Orientierung
- Teilweisemehr Coaching und Feedback
- Jaweiter zur nächsten Frage
3. Fehlt Können – oder fehlt Umsetzung?
Diese Unterscheidung verändert das gesamte Gespräch. Kann jemand etwas nicht, braucht er Entwicklung. Kann jemand etwas, tut es aber nicht, braucht die Führungskraft zunächst eine andere Diagnose. Vielleicht fehlen:
- Priorität
- Motivation
- Klarheit
- Ressourcen
- Konsequenz
- eine klare Erwartung
Merksatz
Wer jedes Leistungsproblem mit Training beantwortet, trainiert manchmal am eigentlichen Problem vorbei.
4. Wie groß wäre der Schaden eines Fehlers?
Bei geringem Risiko kann Lernen durch Ausprobieren sinnvoll sein. Bei hohem Risiko braucht es stärkere Leitplanken. Die gleiche Person kann deshalb bei zwei Aufgaben völlig unterschiedlich geführt werden.
5. Brauche ich Geschwindigkeit – oder Beteiligung?
Manche Entscheidungen müssen schnell getroffen werden. Andere werden besser, wenn unterschiedliche Perspektiven einfließen. Eine Führungskraft sollte Beteiligung deshalb nicht aus Prinzip maximieren. Sie sollte entscheiden, wo Beteiligung Qualität oder Akzeptanz verbessert.
6. Wie viel Verantwortung kann ich jetzt tatsächlich übertragen?
Nicht
„Wie viel Freiheit möchte ich geben?“
Sondern
„Welche Verantwortung kann dieser Mitarbeiter in dieser Situation sinnvoll übernehmen?“
Damit wird Delegation zu einer bewussten Führungsentscheidung.
Ein Mitarbeiter nach vier Wochen: Warum situative Führung gerade im Onboarding wichtig ist
Besonders deutlich wird die Bedeutung unterschiedlicher Führungsstile beim Onboarding. Am ersten Arbeitstag braucht ein neuer Vertriebsmitarbeiter wahrscheinlich viel Orientierung. Nach einigen Wochen kennt er erste Abläufe. Nach drei Monaten kann er Teile seiner Aufgaben möglicherweise vollständig selbst übernehmen. Trotzdem werden Mitarbeiter häufig auf zwei Arten geführt:
Variante 1
Von Beginn an ins kalte Wasser geworfen.
Variante 2
Noch Monate später genauso eng geführt wie in der ersten Woche.
Beides verhindert Entwicklung. Ein gutes Sales Onboarding verändert deshalb nicht nur die Fähigkeiten des neuen Mitarbeiters. Es verändert schrittweise auch die Art der Führung. Die wichtige Frage nach vier Wochen lautet nicht:
Nicht
„Wie läuft es?“
Sondern beispielsweise
„Welche Aufgaben kannst du inzwischen sicher allein übernehmen? Wo brauchst du noch Feedback? Und wo fehlt dir noch Wissen oder Erfahrung?“
Damit wird Entwicklung sichtbar.
Wenn der Führungsstil nicht das eigentliche Problem ist
Nicht jedes Führungsproblem lässt sich dadurch lösen, dass die Führungskraft ihren Stil verändert. Manchmal ist die Erwartung klar. Der Mitarbeiter kennt sie. Er verfügt über die notwendigen Fähigkeiten. Und trotzdem verändert sich das Verhalten nicht. Dann kann ein Kritikgespräch notwendig werden.
Ebenso hilft ein kooperativer Führungsstil wenig, wenn zwei Mitarbeiter einen Konflikt seit Monaten austragen und die Zusammenarbeit bereits darunter leidet. Dann braucht es ein strukturiertes Konfliktgespräch. Das ist für Führungskräfte eine wichtige Unterscheidung:
Führung bedeutet nicht
für jede Situation besonders verständnisvoll zu sein.
Führung bedeutet
die richtige Intervention zu wählen.
Der häufigste Fehler: Führung nach eigener Vorliebe
Viele Führungskräfte haben einen bevorzugten Stil. Der eine erklärt gern. Die andere beteiligt gern. Der nächste entscheidet schnell. Und wieder jemand lässt gute Mitarbeiter möglichst komplett in Ruhe.
Diese Präferenzen sind zunächst kein Problem. Problematisch werden sie, sobald aus einer Präferenz ein Automatismus entsteht. Dann wird aus der Stärke eine Schwäche:
Aus
„Ich gebe meinen Mitarbeitern Freiheit.“
wird möglicherweise
„Ich greife zu spät ein.“
Aus
„Ich möchte niemanden bevormunden.“
wird
„Ich spreche Erwartungen nicht klar aus.“
Aus
„Ich bin sehr entscheidungsstark.“
wird
„Mein Team wartet auf jede meiner Entscheidungen.“
Und aus
„Bei uns darf jeder mitreden.“
wird
„Wir diskutieren Dinge, die längst entschieden werden müssten.“
Selbstreflexion in der Führung bedeutet deshalb nicht nur zu fragen: „Welcher Führungsstil bin ich?“ Die bessere Frage lautet:
Welchen Führungsstil nutze ich zu häufig – selbst dann, wenn die Situation etwas anderes verlangt?
Vom besten Verkäufer zur Führungskraft: der Reflex, selbst zu übernehmen
Im Vertrieb gibt es eine ganz eigene Form dieses Automatismus. Viele Vertriebsleiter waren vorher die besten Verkäufer im Team. Genau das, was sie erfolgreich gemacht hat, wird jetzt zur Falle.
Eine typische Szene: Gemeinsamer Kundentermin mit einem jungen Verkäufer. Beim Preis verliert er den Faden, der Kunde wird ungeduldig. Die Führungskraft übernimmt – und rettet den Termin. Kurzfristig ist das ein Erfolg. Gelernt haben dabei aber alle drei etwas anderes, als sie sollten:
- Der Kundelernt, dass er eigentlich mit dem Chef sprechen muss.
- Der Mitarbeiterlernt, dass er im schwierigen Moment gerettet wird.
- Die Führungskraftlernt, dass es schneller geht, wenn sie es selbst macht. Beim nächsten Mal übernimmt sie früher.
Besser ist eine Absprache vor dem Termin: Wer führt das Gespräch? Und wann greifen Sie ein – zum Beispiel nur dann, wenn der Schaden für den Kunden oder das Geschäft wirklich groß wäre? Im Termin selbst hilft oft eine Frage, die dem Mitarbeiter den Faden zurückgibt, statt ihm das Gespräch abzunehmen:
Übernehmen
„Lassen Sie mich das kurz erklären …“
Zurückgeben
„Herr Weber, bevor wir über den Preis sprechen: Was wäre Ihnen bei der Einführung besonders wichtig?“
Der Mitarbeiter bekommt einen Moment Luft – und führt weiter.
Und nach dem Termin geht es nicht um ein Urteil, sondern um die Situation: „Was hast du in dem Moment wahrgenommen, als der Kunde nach dem Preis gefragt hat? Was würdest du beim nächsten Mal anders machen?“
Merksatz
Jede Rettung im Kundentermin ist eine verpasste Trainingsgelegenheit – es sei denn, der Schaden wäre zu groß.
Wie aus dem besten Verkäufer ein Entwickler des Teams wird – und welche Aufgaben die Rolle sonst mit sich bringt –, beschreibt unser Artikel Vertriebsleiter: Aufgaben, Führung und Vertriebsteam entwickeln.
Situationscheck: Welcher Führungsreflex ist bei Ihnen besonders stark?
Beantworten Sie spontan die folgenden Situationen.
Situation 1
Ein neuer Mitarbeiter macht bei einer wichtigen Aufgabe zum zweiten Mal denselben Fehler. Was tun Sie zuerst?
A
Vorgehen noch einmal klar erklären und anschließend kontrollieren.
B
Fragen, wie der Mitarbeiter selbst den Fehler erklärt.
C
Mitarbeiter selbst eine Lösung entwickeln lassen.
D
Zunächst nichts tun und beobachten, ob er den Fehler selbst bemerkt.
Es gibt nicht automatisch eine richtige Antwort. Entscheidend wäre beispielsweise, ob der Mitarbeiter die Aufgabe bereits beherrscht, welche Folgen der Fehler hat und ob die Ursache Wissen oder Verhalten ist.
Situation 2
Ihre erfahrenste Verkäuferin möchte bei einem wichtigen Kunden einen neuen Ansatz ausprobieren.
A
Vorgehensweise vorgeben.
B
Gemeinsam den Ansatz ausarbeiten.
C
Ziel und Grenzen klären und die Entscheidung anschließend ihr überlassen.
D
Gar nicht einmischen.
Bei einer erfahrenen und verlässlichen Mitarbeiterin könnte C sinnvoll sein. Der Unterschied zu D ist entscheidend: Verantwortung wird bewusst übertragen – nicht einfach verlassen.
Situation 3
Ihr Team soll seine bisherige Verkaufsweise grundlegend verändern.
A
Neue Regeln veröffentlichen.
B
Ausschließlich auf freiwillige Umsetzung setzen.
C
Grund und Ziel der Veränderung vermitteln, das Team einbeziehen, Verhalten trainieren und Fortschritt begleiten.
D
Abwarten, welche Mitarbeiter den neuen Ansatz selbst übernehmen.
Eine echte Veränderung benötigt meistens mehrere Führungsformen gleichzeitig. Genau darin liegt der Kern moderner Führung.
Den ausführlichen Check mit acht Situationen und persönlicher Auswertung finden Sie im Mini-Training am Ende.
Führung ist kein Stil – sondern ein Regelkreis
Für Entscheider ist deshalb noch etwas anderes wichtig. Es reicht nicht, Führungskräften unterschiedliche Modelle zu erklären. Führung muss im Unternehmen beobachtbar und entwickelbar werden. Ein einfacher Führungsregelkreis sieht so aus:
Situation erkennenFührungsverhalten wählenWirkung beobachtenVerhalten anpassen
Die entscheidende Frage lautet anschließend:
Hat meine Führung das gewünschte Verhalten wahrscheinlicher gemacht?
Woran erkennen Sie, ob Ihr Führungsstil wirkt?
Nicht jede Wirkung zeigt sich sofort in einer Kennzahl. Aber gute Führung hinterlässt beobachtbare Spuren.
1. Klarheit
Kann der Mitarbeiter erklären,
- was von ihm erwartet wird,
- welches Ergebnis zählt,
- worüber er selbst entscheiden darf,
- und wann er die Führungskraft einbeziehen soll?
Wenn nicht, fehlt Führungsklarheit.
2. Selbstständigkeit
Werden Entscheidungen zunehmend dort getroffen, wo die notwendige Kompetenz vorhanden ist? Oder wandert jede Kleinigkeit weiterhin nach oben? Gute Führung sollte Abhängigkeit nicht dauerhaft vergrößern.
3. Verhalten
Zeigt sich die gewünschte Entwicklung tatsächlich im Alltag? Wer beispielsweise bessere Bedarfsgespräche entwickeln möchte, sollte nicht nur prüfen, ob ein Mitarbeiter ein Training besucht hat. Entscheidend ist, ob sich Gespräche verändern. Wie sich das sichtbar machen lässt, beschreibt unser Artikel Vertriebstraining messbar machen.
4. Lernfortschritt
Braucht der Mitarbeiter bei derselben Aufgabe nach einigen Wochen noch genauso viel Führung wie vorher? Wenn ja, sollte die Führungskraft prüfen, warum. Das Ziel von Entwicklung ist nicht dauerhafte Betreuung. Es ist zunehmende Handlungssicherheit.
5. Umgang mit Problemen
Erfahren Führungskräfte frühzeitig von Schwierigkeiten? Oder erst dann, wenn Probleme bereits eskaliert sind? Ein leistungsfähiges Team braucht nicht völlige Harmonie. Es braucht eine Kultur, in der schlechte Nachrichten rechtzeitig nach oben gelangen.
Führungsstile entwickeln heißt Führungssituationen trainieren
Führungswissen allein verändert noch kein Führungsverhalten. Eine Führungskraft kann den Unterschied zwischen kooperativer, transformationaler und situativer Führung erklären – und im schwierigen Gespräch trotzdem in ihr gewohntes Muster zurückfallen. Denn Führung passiert selten unter idealen Bedingungen:
- Ein Mitarbeiter widerspricht
- Ein Leistungsträger blockiert
- Ein Konflikt eskaliert
- Ein neuer Mitarbeiter entwickelt sich langsamer als erwartet
- Eine klare Erwartung muss ausgesprochen werden
Genau dort zeigt sich Führung. Deshalb sollten Führungskräfte nicht nur Modelle kennenlernen. Sie sollten konkrete Führungssituationen trainieren:
- Erwartungen klar formulieren,
- Entwicklungsgespräche führen,
- Verantwortung übertragen,
- Verhalten korrigieren,
- mit Widerstand umgehen,
- Konflikte moderieren,
- und den eigenen Führungsimpuls bewusst verändern.
Aus einem Führungsmodell wird dadurch eine Fähigkeit.
Mini-Training mit Führungsreflex-Check
Mini-Training: Führungsstile situativ einsetzen
Erst die Diagnose üben, dann Ihren eigenen Reflex prüfen: Welche Führung wählen Sie, wenn es schnell gehen muss?
1 Erkennen
Welche Führung braucht dieser Mitarbeiter bei dieser Aufgabe?
Eine neue Verkäuferin ist in ihrer zweiten Woche und soll zum ersten Mal ein Angebot im CRM anlegen.
Richtig. Sie kann es noch nicht. Einmal zeigen, Zwischenschritte setzen, die ersten Vorgänge gemeinsam anschauen.
Noch zu früh. Coachen setzt Grundlagen voraus. Ohne sie bleibt die Frage „Wie würden Sie es machen?“ ohne Antwort.
Nicht ganz. Es fehlt nicht Sicherheit, sondern Wissen. Zuerst braucht sie Orientierung.
Zu früh. „Finden Sie Ihren eigenen Weg“ wäre hier keine moderne Führung, sondern schlechte.
Ein Verkäufer ist seit drei Monaten dabei und hat erste Bedarfsanalysen selbst geführt. Vieles gelingt, bei Rückfragen des Kunden wird er noch unsicher.
Zu eng. Die Grundlagen sind da. Wer jetzt weiter vorgibt, bremst die eigene Problemlösung.
Richtig. Er lernt noch. Fragen wie „Wie sind Sie vorgegangen? Wo waren Sie unsicher?“ entwickeln ihn weiter.
Fast. Unterstützen passt, wenn jemand es kann, aber blockiert ist. Hier fehlt noch Erfahrung – also coachen.
Noch zu früh. Bei Rückfragen wird er unsicher – ohne Feedback wird daraus kein Lernfortschritt.
Ein erfahrener Außendienstler soll zum ersten Mal eine Produktdemo per Video präsentieren. Vor Ort beim Kunden ist er seit Jahren stark.
Richtig. Erfahren ist man nicht grundsätzlich, sondern bezogen auf eine Aufgabe. Bei dieser ist er Anfänger – Orientierung hilft, auch wenn sie kurz ausfällt.
Vielleicht später. Für das neue Format fehlen ihm noch die Grundlagen – erst danach lohnt das Reflektieren.
Nicht ganz. Es geht nicht um Unsicherheit bei etwas Bekanntem, sondern um eine neue Aufgabe.
Die typische Falle. „Der ist erfahren, der macht das schon.“ Bei einer neuen Aufgabe gilt die alte Erfahrung nur zum Teil.
Ein erfahrener Verkäufer schiebt seit zwei Wochen das Telefonat mit einem verärgerten Großkunden vor sich her. Wie er es führen müsste, weiß er genau.
Daneben. Noch mehr fachliche Anleitung hilft wenig – er weiß, was zu tun wäre.
Fast. Es fehlt nicht Können, sondern etwas anderes. Herausfinden, was die Umsetzung blockiert – das ist unterstützende Führung.
Richtig. Er kann es, ist aber blockiert. Klären: Wo liegt die Unsicherheit, was verhindert den Anruf?
Hat schon nicht funktioniert. Die Verantwortung liegt ja bereits bei ihm – seit zwei Wochen.
Ihre Key-Account-Managerin betreut ihre Kunden seit Jahren verlässlich. Sie möchte das Jahresgespräch mit ihrem größten Kunden selbst vorbereiten.
Zu eng. Wer hier vorgibt, erzeugt Mikromanagement – und bremst eine starke Mitarbeiterin.
Nur auf Wunsch. Ein Sparring kann sie sich holen. Führen müssen Sie hier vor allem durch Ziel und Rahmen.
Nicht nötig. Es gibt keine Anzeichen für Unsicherheit oder Blockade.
Richtig. Ziel und Rahmen klären, zum Beispiel bei Preiszugeständnissen – dann bewusst übertragen.
Ein Verkäufer mit zehn Jahren Erfahrung liefert seine Angebote zuverlässig und fehlerfrei. Sie prüfen trotzdem jedes Angebot, bevor es rausgeht.
Das passiert gerade. Und genau das ist das Problem: Führung, die nicht mehr gebraucht wird, wird zu Kontrolle.
Nicht nötig. Er lernt diese Aufgabe nicht mehr – er beherrscht sie.
Nicht ganz. Unsicher ist hier eher die Führungskraft als der Mitarbeiter.
Richtig. So viel Führung wie notwendig, so viel Eigenverantwortung wie möglich. Stichproben statt Komplettprüfung.
2 Ihr Führungsreflex-Check
Acht Situationen aus dem Vertriebsalltag. Wählen Sie jeweils spontan, was Sie zuerst tun würden – nicht, was im Lehrbuch steht.
Eine Selbstreflexion, kein wissenschaftlich geprüfter Test. Alles bleibt in Ihrem Browser.
Ihr Führungsreflex
Für die Praxis: Trainieren Sie die schwierigen Führungsmomente
Den passenden Führungsstil zu erkennen, ist das eine. Ihn im Gespräch durchzuhalten, wenn der Mitarbeiter widerspricht, ausweicht oder blockiert, ist das andere. Genau dort fallen Führungskräfte in ihren gewohnten Reflex zurück. Üben Sie deshalb die konkreten Gespräche: eine Erwartung klar aussprechen, Verantwortung übertragen, Verhalten korrigieren.
Das geht mit einer Kollegin im Rollenspiel – oder in einem KI-Gesprächssimulator, in dem Sie Führungsgespräche mit unterschiedlichen Reaktionen üben, bevor Sie sie wirklich führen.
Fazit: Der richtige Führungsstil hängt von der Situation ab
Es gibt nicht den einen Führungsstil, der jedes Team, jeden Mitarbeiter und jede Situation gleichermaßen abdeckt.
- Autoritär beziehungsweise stark direktivkann Klarheit schaffen, wird als Dauerzustand aber schnell zum Problem.
- Kooperativnutzt Wissen und Beteiligung, darf Entscheidungen jedoch nicht verhindern.
- Laissez-fairebietet Freiheit, ist aber nicht mit professioneller Delegation zu verwechseln.
- Transformationalkann Menschen für Veränderung gewinnen, braucht jedoch konkrete Umsetzung.
- Situativverbindet eine entscheidende Erkenntnis: Menschen brauchen abhängig von Aufgabe, Erfahrung und Situation unterschiedlich viel Richtung und Unterstützung.
Für Führungskräfte verändert sich damit die Frage:
Nicht
„Was für ein Führungstyp bin ich?“
Sondern
„Was braucht dieser Mitarbeiter von mir, damit er die nächste Aufgabe zunehmend selbstständig und erfolgreich bewältigen kann?“
Genau dort beginnt Führung, die Menschen nicht dauerhaft abhängig macht, sondern entwickelt.
